Файл: Построение организационных структур (АО «Пермский мукомольный завод»).pdf

Рисунок 3 – Схема функциональной организационной структуры управления

Исходя из представленной на рисунке 3 схемы функциональной структуры управления можно увидеть, что каждое подразделение в данной структуре отвечает за осуществление отдельных видов управленческого воздействия.

Каждое структурное подразделение организации выполняет определённые, возложенные на него функции, и, в процессе своего функционирования, подчиняется своему непосредственному руководителю. Руководители структурных подразделений, в свою очередь, подчиняются руководителю организации.

Развитием линейной и функциональной структур является линейно –функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления основана на разделении управленческих функций.

Представим схему линейно-функциональной структуры управления, а также её достоинства и недостатки на рисунке 4.

Рисунок 4 – Линейно-функциональная структура управления

С укрупнением бизнес-структур возникла необходимость в использовании дивизиональной структуры. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений. [4, с. 177]

Схема дивизиональной структуры управления представлена на схеме (рисунок 5).

Рисунок 5 – Дивизиональная структура управления

Разновидностями организационной структуры управления органического типа являются программно-целевые организационные структуры.

Такие структуры обычно формируют в организациях, занимающихся проектной деятельностью, инновационными проектами и сложными инженерными разработками.

1.3. Современные тенденции развития организационных структур

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах[21, с. 144].

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

К органическому типу организационных структур относятся: проектная, матричная, бригадная и целевая структуры управления организацией.

Проектная структура. «Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта» [25, с. 62].

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Матричная структура. Следующим типом организационных структур является матричная структура. Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе процесса управления. При матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

В матричной структуре функциональные специалисты, с одной стороны, сгруппированы в функциональных службах, руководители которых, оценив их деятельность, оплачивают их труд, но, одновременно, функциональные специалисты группируются по реализованным проектам, руководители которых распределяют обязанности, координируют их работу и премируют за удачное выполнение проекта.

Такая двойная группировка придает структуре возможность одновременной реализации нескольких сложных проектов, способность быстрой концентрации специалистов на нужной проблеме.

Матричная структура характеризуется применением двух критериев разделения задач.

Общими признаками этой структуры являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Бригадная (кросс-функциональная) структура.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, поэтому ее называют собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам[5, с. 127].

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Целевая структура.

Целевая структура формируется при разработке организацией проектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

«Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в т. ч. и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в т. ч. и за материальное поощрение работающих» [24, с. 88].

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Целевая структура, как правило, ограничена по срокам и характерна для сложных и рисковых проектов. Ее проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятием - это единство звеньев и ступеней управления на местах, отражающая систему взаимоотношений в данном управлении.

Выделяются два типа управления предприятиями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

К бюрократическому типу организационных структур управления предприятием относятся: линейная структура; функциональная структура; линейно-функциональная структура; линейно-штабная структура; дивизиональная структура.

К органическому типу организационных структур управления предприятием относятся: проектная структура; матричная структура; бригадная структура; целевая структура.

2. Анализ организационной структуры на примере АО «Пермский мукомольный завод»

2.1 Краткая характеристика АО «Пермский мукомольный завод»

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Пермский мукомольный завод».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: АО «Пермский мукомольный завод».

Место нахождения Общества: 614600, Российская Федерация (Россия), Пермский край, город Пермь, улица Данщина, дом 1а. Генеральный директор — Шангин Александр Васильевич.

Общество является коммерческой организацией, Уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников Общества (акционеров) по отношению к Обществу.

По своему типу Общество является открытым акционерным обществом. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Положение Общества в мукомольно-крупяной отрасли России можно характеризовать как устойчивое. АО «Пермский мукомольный завод» входит в десятку крупнейших мельниц страны, является ведущим среди зерноперерабатывающих предприятий Западного Урала.

Доля в общем объеме муки, выработанной мукомолами Пермского края, составляет более 60%, среди предприятий Российской Федерации – порядка 1,5%.