Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «Logistic Centr»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью изучения особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, войнами и т. д. Поэтому считается, что конфликты всегда нежелательны и их следует избегать, если это возможно. Такое отношение к конфликту можно понять в контексте школы научного управления, в классической школе и среди сторонников концепции бюрократии М. Вебера. Эти школы считали, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между отделами и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для конфликта.

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, как непрерывный переход от одного противоречия к другому. Противоречия присущи каждому коллективу, без которого коллектив не может существовать. Кадровые отделы должны изучить эти противоречия и их организацию, чтобы эффективно управлять командой.

Второй тип противоречий - противоречия, содержащиеся в коллективе. Одной из основных причин является противоречие между работодателем и работником. Некоторые из их интересов совпадают, другие нет.

Однако более внимательный взгляд на природу этой проблемы выявляет другой подход, другую точку зрения, согласно которой конфликт является не только негативным, но и позитивным социальным явлением. Процесс оценки здесь примерно следующий. Да, конфликт - это нежелательное явление, которое начинает разъедать нормальную социальную систему, но в этом процессе есть силы, которые могут вернуть его в состояние равновесия и стабильности и сохранить его в стабильном состоянии.

Существует также тенденция рассматривать конфликты не как отклонение от нормы, а как норму социальных отношений, как нормальное состояние общества. Это хорошо видно в работах Аристотеля, Гоббса, Гегеля, Маркса, Вебера, Дарендорфа.

Цель исследования – изучить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Достижение цели исследования определило формулировку и решение следующих задач:

1. определить основные задачи, требования и функции процесса управления конфликтами;

2. оценить систему управления конфликтами в ООО «Logistic Centr»;

3. исследовать существующую практику организации работы по управлению конфликтами в ООО «Logistic Centr»;

4. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами коллективного предприятия и определить пути его улучшения в современных экономических условиях.

Объект исследования является процесс изучения особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Предметом исследования является подробный анализ системы управления конфликтами внутри организации.

В работе использованы методы сравнительного аналитического, системного и статистического анализа. Практическое применение предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами и стресс-менеджмента в команде современной компании поможет повысить (управлять) функцию управления, повысить эффективность принимаемых решений и повысить управленческую функцию управления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1 Сущность и особенности конфликтов

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, войнами и т. д. Поэтому считается, что конфликты всегда нежелательны и их следует избегать, если это возможно. Такое отношение к конфликту можно понять в контексте школы научного управления, в классической школе и среди сторонников концепции бюрократии М. Вебера. Эти школы считали, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между отделами и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для конфликта.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению выше. Однако возможные дисфункциональные последствия аналогичны тем, которые существуют для других типов конфликтов. Это может принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм - конфликт с ролью. Чаще всего это происходит, когда сотрудник сталкивается с противоречивыми или взаимоисключающими требованиями. Например, менеджер отдела в магазине требует, чтобы продавец был в отделе все время. Позже он заставляет его утверждать, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Точно так же его линейный менеджер требует повышения производительности от менеджера сайта, а менеджер по качеству одновременно требует улучшения качества продукции.

Современная точка зрения заключается в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто желателен. Конечно, конфликты не всегда позитивны. Например, человек на собрании может спорить только потому, что он не может спорить. Члены группы могут занять позицию спора только для того, чтобы избежать конфликтов, которые могут снизить удовлетворение их энергетических потребностей и участия, а также эффективность всей организации. Однако во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, предоставить дополнительную информацию, определить больше альтернатив и т. д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Как и многие основные понятия, конфликт имеет много определений и интерпретаций. С точки зрения управления организацией конфликт определяется как несоответствие между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, официальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы принять свою точку зрения или цель и не позволяет другой стороне сделать то же самое. Конфликт также считался нежелательным явлением в школе человеческих отношений. Это было воспринято как результат неэффективного управления организацией. Считается, что хорошие отношения в организации могут исключить конфликт.^[1]

Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации или может быть разрушительным и привести к снижению личной удовлетворенности, командной работы и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно он управляется. Существует четыре типа конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и групповым и межгрупповым конфликтом.

Внутриличностные конфликты также могут возникать из-за того, что личные потребности не соответствуют производственным требованиям (необходимость работать в выходные дни, когда планируется семейное мероприятие, переехать в другой город, когда другие члены семьи теряют работу, и т. д.).

Межличностные конфликты. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Это проявляется по-разному в организациях. Чаще всего это борьба лидеров за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, труд и т. д. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить высшие органы власти выделить эти ресурсы ему, а не другому лидеру.

Межличностные конфликты также могут возникать, например, между двумя кандидатами на карьеру с одинаковой вакантной должностью. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностные конфликты могут также проявляться как столкновение личностей. Иногда люди с разными личностными качествами, взглядами и ценностями просто не могут ужиться. Как правило, взгляды и цели таких людей радикально отличаются. ^[2]

Конфликт между человеком и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Майо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и производства. Каждый должен соблюдать их, чтобы их приняли неформальная группа и, таким образом, чтобы удовлетворить их социальные потребности. Однако, если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельного человека, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет зарабатывать больше, перевыполнять, и группа считает такое поведение негативным явлением. ^[3]

Конфликт между человеком и группой может возникнуть, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, если большинство респондентов на встрече о возможности увеличения продаж считают, что проблему можно решить путем снижения цен, один из участников встречи будет настаивать на том, что такая политика ведет к снижению прибыли и мнения утверждают, что продукты компании хуже, чем продукты их конкурентов. Хотя этот человек может честно отстаивать интересы организации, он по-прежнему считается источником конфликта, поскольку он противоречит мнению группы.

1.2 Процесс преодоления конфликта в коллективе

Существуют различные способы управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и стили разрешения конфликтов.

В документе описываются различные способы интеграции структуры для предотвращения конфликтной ситуации в зависимости от типа среды, в которой находится организация (см. Таблицу 1).

Таблица 1 Методы интеграции для различного окружения ^[4]

Одна из лучших практик управления, которые предотвращают дисфункциональные конфликты, - это выяснить, какие результаты ожидаются от сотрудника или группы. Здесь следует отметить: уровень результатов, источники информации, систему полномочий и ответственности, руководящие принципы, процедуры и правила. Кроме того, руководитель не понимает все эти темы для себя, но для своих подчиненных, чтобы хорошо понимать, что от них ожидается в любой ситуации.

Механизмы координации и интеграции. Этот метод основан на правильном использовании формальной структуры организации, в частности иерархии и принципа государственного единства. Принцип единства правительства (иногда неправильно именуемый принципом единоличного управления) облегчает использование иерархий для разрешения конфликтных ситуаций, поскольку подчиненный очень хорошо знает, чьим инструкциям следует подчиняться. Методы интеграции структуры полезны в управлении конфликтами. Системно-интегрированные цели. Для эффективного достижения сложных целей требуется совместная работа двух или более сотрудников, поэтому создание целей, общих для всех сотрудников, может служить способом предотвращения конфликтов.

Например, если конфликтуют три уровня производственного отдела, вы должны установить цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Точно так же постановка четких целей для всей организации помогает руководителям отделов принимать решения, которые поддерживают всю организацию, а не только ее функциональную область.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальная и нематериальная) может способствовать конфликтам и уменьшать вероятность конфликтов. Система оплаты труда должна быть организована таким образом, чтобы поощрять тех работников, чьи меры способствуют достижению целей компании, и предпринимать попытки комплексного решения проблемы. Наоборот, система вознаграждения не должна поощрять работников, которые пытаются решить узкие проблемы за счет других ведомств и отделов.

Например, продавцам не следует поощрять увеличение продаж, когда они делают это, предоставляя потребителям широкий спектр скидок на общую прибыль компании. Этот стиль подразумевает, что человек пытается избежать конфликта, не попадает в ситуации, провоцирующие противоречия, и не вступает в дискуссию по спорным вопросам. Тогда вам не нужно переходить в возбужденное состояние, даже если вы решаете проблему.^[5]