Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «Logistic Centr»).pdf

Сотрудничество означает, что человек активно участвует в поиске решения, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, но не забывает их собственных интересов. При выработке общего решения ожидается открытый обмен мнениями и интересами всех сторон в конфликте. Эта форма требует позитивной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время и решение проблемы важно для всех, такой подход позволяет полностью обсудить проблему, различия и выработку общего решения с учетом интересов всех участников.

В случае компромисса действия участников направлены на то, чтобы найти решение на основе взаимных уступок и выработать взаимно приемлемое временное решение, в котором никто не выигрывает, но не проигрывает. Этот тип поведения применим при условии, что противники имеют одинаковую силу, являются взаимоисключающими, не имеют много времени для поиска наилучшего решения и удовлетворены временным решением в течение определенного периода времени.

Стили избегания и уступки не подразумевают активное использование конфронтации в разрешении конфликтов. В конфронтации и сотрудничестве конфронтация является предпосылкой для решения проблемы. Учитывая, что разрешение конфликта предполагает устранение причин, вызвавших его, мы можем сделать вывод, что только стиль сотрудничества полностью решает эту задачу. При обходе и соблюдении решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может лишь частично разрешить конфликт, поскольку все еще существует довольно широкий спектр уступок, и причины этого не были полностью устранены.

Переговоры - это широкий аспект общения, который охватывает многие сферы человеческой деятельности. Как метод разрешения конфликтов, переговоры представляют собой серию тактических методов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнить определенные условия:

- наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие существенной разницы в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- этап развития конфликта соответствует возможностям переговоров;

- Участие в переговорах сторон, которые могут реально принимать решения в сложившейся ситуации.

Считается, что целесообразно вести переговоры только с теми силами, которые имеют власть в нынешней ситуации и могут влиять на исход события. Есть несколько групп, интересы которых затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затрагиваются их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешных переговоров,

- вторичные группы - их интересы затронуты, но эти силы не стремятся открыть проявление своего интереса, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил, стоящих за внешним проявлением одного конфликта, является «югославский кризис».

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо подготовиться к ним: вести диагноз состояния дел, выявлять сильные и слабые стороны сторон в конфликте, прогнозировать расстановку сил, выяснять, кто будет вести переговоры и какую группу они представляют.

Помимо сбора информации, на данном этапе необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В связи с этим необходимо ответить на такие вопросы:

- Какова основная цель переговоров?

- Какие альтернативы доступны? Действительно ведутся переговоры для достижения наиболее желательных и приемлемых результатов;

- Если соглашение не будет достигнуто, как это повлияет на интересы обеих сторон?

- В чем заключается взаимозависимость противников и как она выражается извне?

Также разрабатываются процедурные вопросы: где лучше вести переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? хорошие отношения с противником важны в будущем?

Второй этап переговоров - первоначальный отбор позиций (официальные заявления переговорщиков). Этот этап позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать противникам, что их интересы известны вам, и вы принимаете их во внимание; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Третий этап переговоров - найти взаимоприемлемое решение, психологическую борьбу.

На этом этапе стороны определяют навыки друг друга, насколько реалистичны требования каждой стороны и как их реализация может повлиять на интересы другой стороны. Оппоненты представляют факты, которые им только пригодятся, и заявляют, что у них есть все возможные альтернативы. Здесь возможны различные манипуляции и психологическое давление на лидера, чтобы всячески использовать инициативы. Цель каждого участника - достичь баланса или небольшого доминирования.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика. На данный момент уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение пока не достигнуто. Время начинает ухудшаться, напряжение увеличивается, и решение необходимо. Некоторые недавние уступки с обеих сторон могут решить эту проблему. Однако для сторон в конфликте важно четко указать, какие уступки не влияют на достижение их главной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий с предоставленными ему полномочиями регулирует последние разногласия и ведет стороны к компромиссу.

Исходя из вышесказанного, можно дать общие рекомендации по управлению конфликтами и стрессами в команде ООО «Logistic Centr»:

1. признать существование конфликта, т.е. признать существование противоположных целей, методов противников, идентифицировать самих этих участников. Практически эти проблемы не так-то просто решить, достаточно сложно признать и сказать вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта с сотрудником по какой-то проблеме. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, но нет открытого признания, каждый выбирает свою собственную форму поведения и влияния, с другой, но нет совместной дискуссии и выхода из сложившейся ситуации.

2. определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его решения «в движении» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие переговоры с или без посредника и кто может быть посредником, одинаково подходящим как для стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определите, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. указать время, место, порядок ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. принять согласованное решение. Рассмотрев ряд возможных вариантов, с взаимным обсуждением и при условии, что стороны придут к соглашению, целесообразно представить это общее решение в письменной форме: коммюнике, резолюции, соглашения о сотрудничестве и т. д. В особо сложных или критических случаях документы оформляются после каждого этапа переговоров.

5. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием продуманного и скоординированного решения, а затем ничего не происходит и не меняется, то эта ситуация может стать детонатором других, более мощных и затяжных конфликтов. Причины, которые вызвали первый конфликт, не исчезли, а только усилились с невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в рамках этой работы, позволяют сделать выводы из теоретического и практического плана.

Возможными причинами конфликтов в организациях являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, разные цели, разное восприятие и ценности, разное поведение и биографии людей, а также плохое общение.

Возможные негативные последствия конфликта: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокие колебания и ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, B. Более глубокая работа по поиску решений, разных мнений и лучшего будущего сотрудничества.

Структурные методы разрешения конфликтов связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

Существуют разные межличностные стили для разрешения конфликтов: избегание, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочтительный в ситуациях, когда требуются разные мнения и данные, для которых характерно открытое признание разногласий и столкновение этих взглядов для поиска решения, приемлемого для всех сторон. Наиболее эффективные организации часто применяют стиль решения проблем для разрешения конфликтов.

Существуют разные определения конфликта, но все они подчеркивают существование противоречия, которое принимает форму разногласий о человеческом взаимодействии. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но они всегда основаны на отсутствии согласия. Следовательно, конфликт определяется как отсутствие соглашения между двумя или более сторонами - отдельными лицами или группами.

Отсутствие согласия связано с наличием разных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако, как уже упоминалось, это не всегда выражается в форме видимого конфликта или конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное человеческое взаимодействие, мешают достижению целей. В этом случае люди просто вынуждены как-то преодолевать различия и вступать в открытые конфликтные взаимодействия.

Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Очень желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои идеи для выявления конфликтной ситуации. Последовательное поведение для преодоления всего конфликта включает в себя несколько этапов.

Координация интересов может привести к лучшим результатам, чем координация позиций, поскольку противоположные позиции имеют как противоречивые, так и последовательные интересы. Поэтому решение может быть найдено путем нахождения общих или совпадающих интересов.

Регулирование конфликта еще не является его решением, поскольку основные структурные компоненты конфликта сохраняются. Тем не менее, все меры регулирования являются либо предпосылками для решения, либо сроками этого процесса. Решение конфликта - его заключительная фаза.

Отсутствие согласия связано с наличием разных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако, как уже упоминалось, это не всегда выражается в форме видимого конфликта или конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное человеческое взаимодействие, мешают достижению целей. В этом случае люди просто вынуждены как-то преодолевать различия и вступать в открытые конфликтные взаимодействия.

Начало конфликта связано, по крайней мере, с тремя условиями:

1) первый участник сознательно и активно действует в ущерб другой стороне посредством физических действий, демаршей, заявлений и т. д.;

2) второй участник понимает, что эти действия направлены против него;

3) второй участник в ответ принимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.

Из этого следует, что конфликт начинается в случае конфронтации между сторонами. Это происходит только тогда, когда стороны начинают активно противостоять друг другу, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение и, как правило, предшествуют инициативные действия одной из сторон, выступающих в качестве инициатора конфликта.

На примере коллектива ООО «Logistic Centr» подробно рассмотрена организация управления трудовыми противоречиями в команде.

В этой работе была достигнута цель: подробно рассмотрен процесс управления трудовыми противоречиями в коллективе предприятия, а также способы его улучшения выявлены в нынешних условиях управления.

В работе был решён набор задач:

- характер возникновения конфликтных ситуаций в коллективе организации;

- дана классификация типов конфликтов в коллективе;

- перечислены способы управления конфликтной ситуацией;

- рассмотрена организация процесса управления трудовыми противоречиями в коллективе ООО «Logistic Centr»;

- выявлены основные направления совершенствования системы управления трудовыми противоречиями в команде ООО «Logistic Centr».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов, В.Б. Менеджмент: Учебное пособие / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСУ, 2019. - 264 c.
2. Архипов, А.П. Менеджмент в страховании: учебник / А.П. Архипов. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2019. - 320 c.
3. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 240 c.
4. Бригхэм, Ю.Ф. Менеджмент: Экспресс-курс / Ю.Ф. Бригхэм. - СПб.: Питер, 2019. - 592 c.
5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.
6. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 160 c.
7. Варламова, Т.П. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Т.П. Варламова, М.А. Варламова. - М.: Дашков и К, 2017. - 304 c.
8. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2019. - 326 c.
9. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2017. - 320 c.
10. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 184 c.
11. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 461 c.
12. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c.
13. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 328 c.
14. Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2019. - 200 c.
15. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2019. - 272 c.
16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c.
17. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 176 c.
18. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2019. - 176 c.
19. Соколова, О.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.Н. Соколова. - М.: КноРус, 2019. - 208 c.
20. Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань