Файл: Корпоративная культура в организации ПАО МТС.pdf

Мотивирующая функция. Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желания действовать в интересах своей компании. Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привлекать новых.

Коммуникативная функция. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования. В организации существуют свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки, определенные способы кодирования значимой информации и т.п. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае, а многие вещи подразумеваются сами собой, что значительно упрощает процесс принятия решений и ускоряет исполнение указаний.

Функция управления качеством. Организационная культура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате. Функция управления качеством (продукции, услуги и т.д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты деятельности, предъявляя определенные требования к уровню качества товаров и услуг, опускаться ниже которого руководители и сотрудники себе не позволяют. ^[5]

Рекреативная функция заключается в том, что развитая организационная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психологического климата в коллективах организации. Она способствует созданию сотрудниками себе таких условий работы, при которых они чувствуют себя комфортно и с желанием идут на работу. Это обеспечивает психологический комфорт сотрудников, поддержание позитивного морального духа и восстановление их душевных сил.

К функциям внешней направленности относятся:

• формирование имиджа организации;
• приспособление организации к внешним социально-психологическим условиям;
• регулирование партнерских отношений;
• регулирование отношений с потребителями.

Функция формирования имиджа. Имидж — это существующий в сознании людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и ценности и чем-то выделяющий ее из общего числа других подобных. Именно имидж позволяет увидеть организацию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой. Функция формирования имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Функция приспособления организации к внешним социально-психологическим условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры. Будучи относительно обособленной системой, каждая организация в то же время является частью более широкого социума, внутри которого происходит формирование общенациональных норм и ценностей. Часть из них организация может трактовать как позитивные — они должны быть восприняты и усвоены. Другая часть может восприниматься как чуждая и отторгаться.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов. Таким образом, организационная культура дополняет механизм юридической (правовой) ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу. ^[5]

Функция регулирования отношений с потребителями. Эта функция регулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов. В предельном случае в деятельности реализуется клиент-центрированный подход с максимальной ориентацией организации на интересы клиентов. Реализация этой функции способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, поскольку практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую. Также следует отметить, что в разных организациях приоритетность тех или иных функций различна, что сказывается на качественных характеристиках конкретных организационных культур. Некоторые из указанных функций выполняются только в развитой (здоровой) организационной культуре.

В настоящее время каждая компания независимо от сферы деятельности стремится к повышению корпоративной культуры, на сайтах большинства организаций сформулированы принципы работы, миссия и цели, а также вышеупомянутые способы взаимодействия с клиентами, соискателями, партнерами и т.д. На приведенном рис.1 представлен фрагмент официального сайта компании МТС (далее исследование будет проводиться именно для данной организации), из которого следуют что в целом компания имеет организованную корпоративную культуру в области взаимодействия с различными партнерами, благотворительными фондами, а также имеют сформированную структуру, цели и миссию компании. ^[13]

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности. ^[5]

Решение этой задачи осуществляется в процессе:

• установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия;
• формирования норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе;
• формирования формальных и неформальных групп, определения их границ, установления критериев вхождения и членства;
• установления образцов желательного и нежелательного поведения;
• распределения статусов в организации, установления правил по приобретению, поддержанию и утрате власти.

Задача приспособления организации к условиям внешней социально- экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями. ^[5]

В книге «Как завоевать клиента», которую написали специалисты из США М. Рафел и Н. Рафел, по поводу «вовлечения» отмечено: «Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планированию постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.

В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приводят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания открытых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи!».^[2]

1.3 Средства и методы поддержания организационной культуры

Для формирования алгоритма улучшения корпоративной культуры любой организации необходимо знать, какими методами и средствами создаются существующие принципы. В связи с этим создается необходимость в рассмотрении этих инструментов. Основными средствами поддержания корпоративной культуры являются мотивация, трудовая, технологическая и организационная дисциплина, организационные действия. Они приводят во действие объективные и субъективные элементы организационной культуры, которые оказывают влияние на результаты деятельности организации. К объективным элементам относят физическое окружение: здание организации и его дизайн, удобство месторасположения, оборудование и мебель, цветовая гамма, символика, товарные знаки, внешний вид офисов, униформа работников. [8] Методы изменения организационной культуры влияют на объекты и предметы организационной культуры, стиль взаимодействия в конфликтных ситуациях, критерии стимулирования сотрудников, а также на кадровую политику и организационную символику и обрядность. К числу основных средств поддержания корпоративной культуры относится действующая система мотиваций – набор инструментов для стимулирования всех членов организации к активной деятельности для достижения личных и корпоративных целей. Потребность сотрудников в материальном вознаграждении лежит в основе разработки системы средств мотивации. ^[6]

Однако к инструментам личной мотивации работников можно отнести не только материальные, а также нематериальные, такие как: похвала, обратная связь о работе, делегирование, индивидуальные особенности графика работы и чуткое отношение в личным трудным ситуациям в жизни каждого сотрудника. ^[12]

Однако стоит также рассмотреть связь между корпоративной культурой и успешностью работы организации для оценки эффективности выполнения интересов организации.

Т. Питерс и Р. Уотерман в своих исследованиях обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Проанализировав несколько успешных американских компаний, они выделили ряд закономерных аспектов организационной культуры, приведших эти фирмы к успеху:

• вера в собственную миссию и конкретные действия;

• непосредственная связь с потребителем;

• поощрение индивидуальной предприимчивости сотрудников;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• глубокое знание деятельности, которой управляешь, избегание того, чего не знаешь;

• простая структура организации и немногочисленный штат управленцев;

• одновременное сочетание лояльности и жесткости в организации управления^[3]

Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать заключение, что методы и средства формируют качественный инструментарий для построения и поддержания эффективной организационной культуры в любой организации, а так же нужно отметить, что корпоративная культура играет колоссальную роль в развитии любой перспективной компании. Корпоративная культура помогает установить нормы общения между начальством и подчиненными, сотрудниками и клиентами. На примере многих компаний убедился, что люди главный ресурс любой компании и то, насколько они будут вовлечены в ее жизнь, напрямую зависит от организации корпоративной культуры. Очень важно создать климат, в котором новые люди будут без проблем интегрироваться в новый коллектив, а уже опытные сотрудники будут чувствовать, что трудятся в растущей компании, в которой его права защищен. Культура, установленная в компании служит руководством, как действовать в трудных и спорных ситуациях. Крайне важно устраивать тренинги, корпоративные мероприятия, курсы повышения квалификации.

В моем понимании корпоративная культура формирует внешний вид компании, её лицо на рынке. Так же корпоративная культура помогает привлечь клиентов, так как клиент охотнее пойдет в магазин, где его встречают приветливые профессионалы. По моему опыту вежливый и располагающий к себе персонал всегда привлекает больше клиентов и с большой вероятностью клиент вернется снова.

Глава 2. Характеристика компании и основные принципы корпоративной культуры ПАО «МТС»

2.1 Общая характеристика компании ПАО «МТС»

1 марта 2008 года в результате слияния ЗАО "МТС" и ЗАО" РТК" было образовано ОАО "МобильныеТелеСистемы". 28апреля 2008года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО"МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

Публичное акционерное общество «МобильныеТелеСистемы» (ПАО «МТС») является ведущей компанией в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания и других цифровых сервисов, а также различных ИТ-решений в различных сферах деятельности. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей. ^[13]

В России и странах СНГ услугами мобильной связи Группы компаний МТС пользуются около 105 миллионов абонентов. На российском телеком-рынке МТС успешно занимает лидирующие позиции по ключевым показателям мобильного бизнеса: по количеству абонентов, выручке и OIBDA. На территории России насчитывается 78 миллионов абонентов, услуги мобильной связи оказываются в стандартах GSM, UMTS и LTE. ^[15]

Помимо услуг мобильной связи МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах с присутствием во всех федеральных округах Российской Федерации. Всего фиксированными услугами в России охвачено свыше девяти миллионов потребителей. МТС через свою 100% дочернюю компанию АО «РТК» располагает крупнейшей в России непродовольственной розничной сетью из 5 700 салонов связи по обслуживанию клиентов, продаже мобильных устройств, предоставлению финансовых и банковских услуг. МТС активно диверсифицирует бизнес и осваивает новые направления. Компания, контролируя 55,24% в капитале МТС Банка,  предоставляет банковские и финансовые услуги в салонах связи, финансовые сервисы и приложения на мобильных устройствах, а также работает на рынке инвестиционных услуг, участвуя в капитале УК «Система Капитал», одной из крупнейших управляющих компаний в России. ^[13]