Файл: Корпоративная культура в организации ПАО МТС.pdf

ведение

Предметом исследования курсовой работы является корпоративная культура организации, ее влияние на организацию в целом. По моему мнению, данная тема актуальна для всех видов компаний, в которых происходит взаимодействие большого количества сотрудников, клиентов и партнеров. Важно развивать и поддерживать корпоративную культуру, так как она помогает компании взаимодействовать с внешним миром, отражает лицо компании и регламентирует отношения внутри самой фирмы. Исходя из этого, изучение корпоративной культуры будет оставаться актуально для привлечения новых сотрудников и клиентов. Данная тема хорошо изучена, существует множество исследований и статей по ведению корпоративной культуры компаний. В процессе изучения данной темы мною было изучено множество научных статей 2017 – 2019г., однако все они ссылаются на более ранние источник, учебные пособия и научные труды. Мною были выбраны авторы которые публиковались научными центрами и использовались для обучения по специальности менеджмент. Однако современное общество быстро развивается и меняется, что требует поиска новых способов развития корпоративной культуры для поддержания конкурентоспособности. В ходе изучения корпоративной культуры будет дано определение корпоративной культуры, выделены основные понятия. Так же обозначим цели, функции и область применения корпоративной культуры, разберем способы поддержания корпоративной культуры. В данной курсовой работе корпоративная культура будет рассмотрена как инструмент привлечения новых клиентов, средство поддержания высокого корпоративного духа, объединения коллектива.

Для того что бы понять как работают инструменты корпоративной культуры в организации, рассмотрим это на примере компании ПАО «МТС». Будут рассмотрены методы и инструменты, которыми компания ПАО «МТС» пользуется на протяжении многих лет. Будут рассмотрены нововведения, которые были приняты за последние годы и рассмотрено как они повлияли на компанию в целом. Так же будут рассмотрены и предложены новые методы улучшения и поддержания корпоративной культуры. На протяжении полугода я работаю в компании МТС и уже сформировал определенное мнение о культуре в данной компании. Мне интересна тема развития корпоративной культуры в данной организации, я бы хотел предложить несколько способов по ее улучшению. Поработав в данной компании и увидев ее изнутри, у меня есть понимание, чего не хватает в данной компании и что стоило бы от корректировать. Так же я на своем опыте увидел, как можно поддерживать корпоративную культуру на примере большой фирмы.

Глава 1. Сущность корпоративной культуры в организациях

1.1 Определение корпоративной культуры. Основные понятия

У такого понятия как «корпоративная культура» есть несколько синонимов, которые различные исследователи используют для описания процессов внутренней и внешней среды организации. К таким понятиям можно отнести «деловую» и «организационную» культуру, но несмотря на различие в трактовках в дальнейшем будем считать, что эти определения близки по смыслу и представляют собой одно и то же. К XXI веку предлагается более пятисот различных определений для понятия корпоративной культуры.^[6] Для того, чтобы расширить понимание термина «корпоративная культура», обратимся к взглядам различных ученых в области социологии.

Согласно мнению социолога Э. Шейна, организационная культура - это определенный набор приемов и правил, решающих проблемы адаптации новых сотрудников в организации и позволяют быстрее пройти этап интеграции в коллектив. Данные правила представляют собой негласные, рассматриваемые как единственно верные действия и решения направленные на улучшение взаимодействия всех членов коллектива. ^[7]

Другой социолог – Н. Деметр в своих трудах определяет корпоративную культуру как образ коллективного «мы», включающий в себя ценности и образцы поведения, которые разделяют все члены коллектива. В исследованиях Р. Драфта раскрывается сущность двух уровней организационной культуры – видимого и глубинного (внешнего и внутреннего). К видимому относятся внешние составляющие организации, такие как символика, корпоративные мероприятия, единый стиль одежды и др., то есть те аспекты жизни организации, по которым сторонний наблюдатель может отличить работника данной организации. Ко второму уровню, менее явному для стороннего наблюдателя, Р. Дафт относит внутри коллективные базовые ценности организации, убеждения и установки всех членов коллектива. ^[4]

Среди Российских ученых можно выделить несколько качественных определений, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Определения организационной культуры

Таким образом, несмотря на огромное количество различных определений, на основании всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что понятие «корпоративная культура» с одной стороны является результатом организаторской деятельности руководителей, с другой стороны неразрывно связана с поведением каждого отдельно взятого индивида в организации.

По своей сути организационная культура — это проявление общественной культуры, представляющая собой разновидность субкультуры с набором смыслов, символов, ценностей, убеждений и поведенческих моделей, присущих определенным социальным группам — рабочим коллективам. Она является элементом информационной среды деловой организации и поддерживает духовные процессы коммуникаций в организации.^[6]

Подводя итог всему вышесказанному, организационная (корпоративная) культура является составной частью общественной культуры, которая проявляет себя в форме устойчивой приверженности участников организации идеалам, ценностям, нормам, сформировавшимся в определенной организационной среде.

1.2 Цель и функции корпоративной культуры

В рамках исследования влияния корпоративной культуры на деятельность крупных и мелких организаций необходимо обратиться к цели организационной культуры и основным ее функциям.

Функции организационной культуры можно условно разделить на 2 типа: внешние и внутренние. К первому типу авторы В. Медведев и Э. Понуждаев относят индивидуальность и общее представление об организации на рынке. К внутренним функциям относятся множество факторов, таких как: создание комфортных условий труда и благоприятной обстановки, повышение эффективности инициативы работников, формирование групп (субкультур) и общей команды, адаптацию и социализацию вновь прибывших сотрудников, сплочение и защиту сотрудников и членов их семей, а также индивидуальное развитие.^[11] В рамках реализации функций первой группы решаются такие важные задачи как выработка миссии организации, систематизация организационных целей, определение способов взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, оценка влияния на окружающую среду и выработка методов уменьшения вредного воздействия деятельности в области экологии и охраны труда.

Взяв за основу работы Евтихова О.В к функциям внутренней интеграции относятся:

• интегрирующая;
• нормативно-регулирующая;
• управленческая;
• охранная;
• адаптивная;
• мотивирующая;
• коммуникативная;
• управления качеством;
• рекреативная.

Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и достижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности, существующим в ней традициям. Это позволяет каждому работнику идентифицировать себя как члена организации, лучше осознать общие цели, сформировать позитивное отношение к делу, ощутить себя частью единой системы, определить и принять ответственность перед ней. ^[5]

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения. Включая в себя формализованные и неформализованные правила поведения, организационная культура предписывает способы взаимодействия сотрудников в организации, характер коммуникативных связей работников, последовательность совершаемых в процессе работы операций, особенности взаимодействия между людьми. При отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет способ действий и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.

Управленческая функция организационной культуры является развитием предыдущей и выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом. В частности, организационная культура снижает затраты на реализацию таких управленческих функций, как организация, мотивирование и контроль. При развитой организационной культуре не нужно регламентировать каждый шаг работника, отдельно мотивировать его на выполнение поставленной задачи и контролировать его деятельность, достаточно обозначить «конечную точку» и координировать продвижение работника к ней. Однако само поддержание и тем более формирование новой организационной культуры в современных организациях требует определенных затрат. ^[5]

Адаптивная функция решает две важные задачи: 

• адаптация вновь принятых работников к условиям профессиональной деятельности и формирование их приверженности ценностям и нормам существующей культуры;
• нейтрализация у новичков образцов поведения, несовместимых с организационной культурой предприятия.

Новичок должен принять нормы, существующие в коллективе. В то же время задача остальных работников организации — обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует себя вести в той или иной рабочей ситуации. В различных организациях могут быть разные представления о правильном и неправильном поведении, например: что считается хорошей работой; насколько допустимы неформальные отношения на работе; какие качества работников ценятся руководством и коллегами, а какие отвергаются как несовместимые со статусом члена организации; как правильно выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день; что является нормой в отношениях с коллегами, руководством, клиентами; насколько активно принято общаться с коллегами во внерабочее время и т.п. Освоение организационной культуры помогает новым работникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации.

Охранная функция является развитием предыдущей и состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Специфическую систему организационных ценностей можно метафорично сравнить с «иммунной системой», распознающей и отторгающей работников, не готовых быть приверженными организационным ценностям и способных отрицательно повлиять на общий психологический настрой в коллективе и удовлетворенность сотрудников трудом. Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценностей организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам. ^[5]