Файл: Корпоративная культура в организации ПАО МТС.pdf

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, - покупки, продажи. ^[15]

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше. ^[15]

Компания МТС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МТС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии. ^[13]

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МТС при реализации стратегии:

• Быть в курсе всего, что происходит; ^[15]
• Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
• Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;
• Поддерживать на высоком уровне этические нормы;

Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании МТС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

Учёт интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

• Открытость по отношению к новым идеям;
• Оценку деятельности компании;
• Побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
• Неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
• Поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
• Создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Таким образом, рекомендации по совершенствованию оргкультуры ОАО МТС предполагают:

- адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий;

- использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со стратегией.

3.2 Формирование и поддержание организационной культуры в компании ПАО «МТС»

Для эффективной работы компании и ее развития необходимо не только придерживаться определенных норм корпоративной культуры, созданной ранее, но и разрабатывать методы поддержания корпоративной культуры на должном уровне. ^[13] В качестве методов поддержания организационной культуры отмечаются следующие:

• декларирование менеджментом лозунгов, включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу;
• поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, лежащих в основе кадровых решений;
• ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры; ^[5]
• ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы представляют собой систему организованных и спланированных действий, имеющих важное «культурное» значение. Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко организационными обрядами становятся даже определенные управленческие мероприятия;
• участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, поскольку своими повторяющимися действиями лидер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации; ^[5]
• поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Именно в кризисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых, но с понижением им зарплаты. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор и усилит данный аспект культуры в компании;
• кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. По продвижению сотрудников внутри организации видно, на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют и критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее поддержании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. Поведение высшего руководства, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.^[5]

3.3 Перспективные методы развития корпоративной культуры

Для того, чтобы наметить основные направления развития корпоративной культуры в компании ПАО «МТС» необходимо составить алгоритм действий, который поможет нам это осуществить. Автор статьи « Как развить корпоративную культуру в организации» ^[14] для развития корпоративной культуры предлагает:

•назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию;

• Сделать диагностику существующей корпоративной культуры;
• Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации;
• Определить цели новой корпоративной культуры;
• Изменить кадровую политику организации;
• Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности ;
• Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм;
• Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.

Необходимо учесть, что на проведение изменения корпоративной культуры необходимо довольно продолжительное время – более года.^[14] Такой алгоритм применяется достаточно часто и довольно успешно в большинстве российских крупных компаниях. Однако есть другой – инновационный метод развития корпоративной культуры, основанный на применении опыта зарубежных компаний, который может успешно применяться в ряде крупных компаний, но не во всех в частности. Формируется так называемая инновационная восприимчивость и активность персонала. При этом развитие корпоративной культуры в направлении роста этой самой восприимчивости и активности персонала позволяет:

• обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических бизнес-задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и бизнес-сообществе в целом;
• повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, их творческую активность в направлении инновационного развития, стимулируя рост предложений по совершенствованию бизнес-процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления;
• снизить сопротивление внедрению организационных изменений, возникающее из-за особенностей существующей корпоративной культуры;
• ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

Для этого носителями инновационной корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным. Таким образом, в компании формируется новый тип личности, тип лидера - носителя инновационно-предпринимательского духа, подающего сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые. Выдвижение таких лидеров в центр инновационной деятельности связано и с тем, что любое нововведение, ломая установившийся порядок, вызывает достаточно сильное противодействие. ^[1]

Для формирования эффективной инновационной организационной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

• Обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
• Тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре. Они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры;
• Помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
• Разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

При этом следует иметь в виду, что не все рекомендации зарубежных специалистов по вопросам организационной культуры применимы в российских компаниях, поскольку существуют определенные культурные различия в особенностях поведения и бизнес-этики. ^[1]

Однако ПАО «МТС» обладает всеми ключевыми параметрами и средствами, для того чтобы успешно реализовывать инновационный метод в рамках компании по примеру зарубежных коллег.

В данной главе была рассмотрена действующая корпоративная культура в компании ПАО «МТС», выявлены сильные и слабые стороны ее проявления, рассмотрены методы формирования и поддержания действующей корпоративной культуры, а так же определены перспективные инновационные идеи развития корпоративной культуры, которые по моему мнению, являются выполнимыми в условиях компании ПАО «МТС». Таким образом, все перечисленные идеи могут быть реализованы.

Заключение

В процессе исследования и подготовки курсового проекта поставленные цели были выполнены в полном объеме. Сначала было изучено определение и сущность корпоративной культуры предприятия в целом, даны разные точки зрения на данное явление, представлены различные формы проявления корпоративной культуры в Российских компаниях. Далее был проведен детальный анализ существующей политики ведения корпоративной культуры непосредственно в рамках компании ПАО «МТС», который показал, что действующая программа корпоративной культуры развита сильнее, чем во многих российских компаниях, однако недостаточно, в сравнении с зарубежными коллегами. Был сделан вывод о том, что в условиях нынешнего рынка, необходимо развивать корпоративную культуру, ориентируясь на инновационные методы зарубежных партнеров. Также отмечено, что существующая политика компании и темпы развития позволяют безболезненно внедрить инновационные методы развития корпоративной культуры, которые в частности предлагают сначала организовать обучение и внедрение новой системы организации для топ-менеджеров, которые своим примером смогут доказать эффективность принятых принципов для линейных сотрудников. Однако стоит отметить, что к вопросу внедрения новой видоизмененной корпоративной культуры нужно подходить комплексно, охватывая все сектора влияния, высший менеджмент, местных управленцев и непосредственно линейный персонал, для достижения более эффективных результатов. Такой комплексный и всеобъемлющий подход нужно осуществлять поэтапно примерно в течение года, для того чтобы переход к новым ценностям и принципам был максимально комфортным для всего персонала компании ПАО «МТС».