Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации персонала труда).pdf

Рисунок 6. Степени мотивации к успеху среди

сотрудников отдела

С цель выявлени показателей качества трудовой жизни было проведен исследование мотивации п тесту «Качество трудовой жизни». Работника предлагалось ответить на вопросы то 10-ти бальной шкале.

Рассматривались 5 показателей качества трудовой жизни:

• руководство организаций;
• служебная карьера;
• социальные гарантии.

Большинство сотрудников то показателю «служебная карьера» набрали от 82 до 92 баллов. Каждый сотрудник, обладая способностями и желанием работать, может добиться высокого положения.

По такому показателю, как «трудовой коллектив» в средне люди набрали от 68 до 78 баллов. Коллектив грамотно подобран то социальной структуре, нет ни одной формальной группы.

Более половины заданий требуют коллективные решений, поэтому важно иметь хорошие взаимоотношения с коллегами, только тогда есть возможность добиться хорошего результата. Такие показатели, как «оплата труда» и «руководство организацией» неразрывно связаны.

По этим показателям сотрудники в среднем набирали от 55 до 70 баллов. Естественно, что если персонал то устраивает заработная плата, то все они начинают винить руководство. Значит, если окажется хотя бы один показатель, баллы по которому окажутся удовлетворительными, то от этого «страдает» и руководство. Действительно, низкий уровень заработной платы то позволяет работникам удовлетворить потребности низкого уровня. Почти каждый сотрудник предприятия низко оценил уровень заработной платы.

Показатель «социальные гарантии» занял 3-е место. В среднем персонал набирал 75 баллов. За счёт выплаты различных видов выплат (оплата больничных листов, выплата пособий то Трудовому Кодексу) можно существенно изменить уровень заработной платы, просто выплата различных пособий повысит экономическое благосостояние людей.

Рисунок 7. Мотивация по «Качеству трудовой жизни»

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

• 1. объявление благодарности;
  2. награждение ценным подарком;
  3. выдача премии.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющие свои трудовые обязанности, предоставляется преимущество то продвижению то работе.

Если в период между отпусками работник н имел листка трудоспособности, ему предоставляются оплачиваемые выходные дни:

• проработавшим 5 месяцев - 1 день;
• проработавшим 9 месяцев - 2 дня;
• проработавшим более 11 месяцев - 3 дня.

Индексация минимальной тарифной ставки производится ежеквартально на величину фактического роста индекса потребительских цен в РФ та основании данны Госкомстата России.

Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни, а также сверхурочная работа оплачивается в двойно размере и расчёта среднего заработка. Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, дополнительну работу п другой профессии (должности), производится доплата за совмещение профессий до 30%.

Работникам производитс выплата ежегодной разовой премии за обеспечение устойчивой работы и высокие производственные показатели при предоставлении ежегодно оплачиваемого отпуска в размере месячного оклада.

Предприятие премирует работников в связи с юбилеем и за добросовестный труд, в зависимости от непрерывного стажа в доля от должностного оклада (тарифной ставки), таблица 1.

Таблица 1

Коэффициенты, используемые в премировании сотрудников

В системе мотивации исследуемой организации можно выделит то, что гостиница «Садовое кольцо» предоставляет транспортные средства своим работника бесплатно в определённы ситуациях, например, для организации похорон близки родственников или для подвозки стройматериалов при строительстве индивидуального жилья.

Прoведенный анализ показал, что существующая мотивационная система гостиницы «Садовое кольцо» отвечает всем возложенным на нее задачам и обеспечивает предприятие необходимы количеством сотрудников необходимого уровня квалификации и опыта. Предприятие показывает уверенную поступательную динамику в свои показателях, выдерживая серьезную конкуренцию та рынке. Тем то менее, можно выделить несколько недостатков, присущих системе мотивации персоналом гостиницы «Садовое кольцо».

Нет стройной мотивационной политики, направленной на достижение лучших результатов производственной деятельности.

Отсутствует «Положение о поощрении работников гостиницы и мера наказаний за выявление фактов хищений материальны ценностей».

Анализируя действующее о премировании и премиальные выплатах, можно заметить, что положение включает в себ только показатели н премирование при достижении 100% выполнения плана.

Прeвышение 100% выполнения плана не учитывается системой премирования. Несмотря на то, что существовали объективные причины (отсутствие в отдельные периоды сырья, простои из-за поломок оборудования) невыполнения плана, «Положение о премировании» н предусматривает премирование, если экономические показатели предприятия оказались н выполненными. По моему мнению, было бы целесообразно в «Положении о премировании» конкретизировать показатели дл каждого структурного подразделения. Вед если каждый работник н своё месте выполнил все обязательства - в целом предприятие работает эффективно.

Анализ показал также, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулировани труда, те больше нравится работа сотруднику. Приоритетность видов материального стимулирования показана в таблице 2.

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования персонала гостиницы «Садовое кольцо»

Наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, н фоне други выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Оценка мотив aционного потенциала была проведена путем проведения оценочны мероприятий, в ходе которы используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.

К ним относятся:

• анкеты, направленные на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные н выявление мотивационного профиля персонала;
• структурированные интервью, предназначенное для выявления используемы руководителем приемов управления мотивацией работников в различны трудны ситуация управления;
• методики, направленные н выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стил управлени руководителей и специфики корпоративной культуры;
• наблюдение, направленное н выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приема управления мотивацией, и определение ж результативности.

При исследование автор придерживался каскадного принципа при проведении мотивационного аудита, т.е. каждый руководитель фиксирует те методы, которые он использует дл повышени мотивации свои подчиненных, а подчиненны мы опрашивае о том, какие методы руководитель применяют к ним. Руководителей и и подчиненны мы попросили оценить по 10-балльной шкале важность некоторы методов управления мотивацией дл подчиненных

Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников приведена в таблице 3.

Таблица 3

Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников

Из таблицы видно, что значимость некоторых стимулов, важньк для работников руководители переоценивают, а некоторых, наоборот, недооценивают. Изменение представлений руководителей может привести к росту производительности труда работников чере повышение удовлетворенности подчиненных .

При анализе удовлетворённости персоналом методов мотивации, сотрудники высказали недовольство применяемой системой мотивации, как материальной, так и нематериальной. Причт неудовлетворённость материальной системой выше, чем нематериальной. Следовательно, разрабатываемые меры должны быть направлены на оба вида мотивации.

Анализируя деятельность основны служб гостиницы «Садовое кольцо», можно сделать вывод, что н данно предприятии значительное внимание уделяетс персоналу, его структуре, возрастному составу, квалификации и мотивации. Руководство гостиницы стремится создать в нем обстановку домашнего уюта, где госта чувствовал бы себя, как дома. В то же время, существуют позиции в области кадрового потенциала гостиницы, которые требуют доработки, поэтому можно сделать вывод о том, что гостиница нуждается в разработке рекомендаций п совершенствованию мотивации персонала дл дальнейшего привлечения клиентов и получения прибыли.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала и их экономическая эффективность

Для эффективной и продуктивной работы персонала гостинично - ресторанного предприятия необходимо н только грамотно подходить к обучению персонала, то и правильно выбрать мотивационную стратегию.

При разработке системы мотивации учитывалось следующее:

• поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);
• поощрение должно быть конкретны и осуществлятьс без промедлений, ибо, че больше временной шаг, те слабее поощрение сказывается н конечно эффекте;
• нестандартные поощрени за особые заслуги стимулируют более действенно;
• поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту и отдачи, сокращая время достижения основной цели;
• предоставление самостоятельности, свободы выбора системы действий права принимать решение, определяя ответственность, формирует мотивацию.

Из аналаза вышеизложенного, можно сделать ряд предложений по совершенствованию мотивации персонала:

• Заработна плата. Материальна мотивация закономерно стоит н первом месте. Доход предприятия зависит от умения сотрудников продать предлагаемый продукт или услугу. Предлагается рассчитывать заработну плату сотрудников в соответствии с и оборото от проданного продукта или услуги. Чем выше оборот от продажи, тем выше зарплата. Соответственно, чем больше продаж, те прибыльнее предприятие. К материальной мотивации относятся то только выплаты, то и штрафы. Штрафы стимулируют персонал качественней выполнять свою работу, то нарушая внутренних правил гостиницы. Этот метод можно обозначить как «метод кнута и пряника».
• Обучение. Этот метод относится к видам нематериальной мотивации. Чтобы персонал работал в соответствии с требованиями гостиницы, нужно н просто принята на работу опытного человека, а «вырастить» его. Предлагается создать свой собственный тренинг-центр п обучени и повышени квалификации персонала. В это тренинг-центре будет располагатьс учебна зона дл бариста, учебная зона дл сомелье, а также будут проходить различные тренинги для персонала, такие как: «Основы гостеприимства», «Ценности кампании», «Управление временем», «Управление стрессом», «Эффективная команда», «Техника предлагающих продаж», «Стандарты обслуживания». Эффективны методо повышени квалификации будут являться тренинги в форме ролевы игр, где каждый работник попробует себя в разной роли сотрудника гостиницы. Я считаю, что обучение приносит плоды тогда, когда оно выстроено грамотно, интересно и познавательно.