Файл: Развитие лидерских качеств руководителя (Основа и сущность лидерства).pdf

Было выявлено, что автократическое лидерство гарантирует более высокую производительность, но меньшее наслаждение, чем демократическое лидерство. Исследования Левина выделили другим ученым первооснову для поиска методов повышения производительности и высокого уровня удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор выработал теорию лидерства, обозначив два типа лидеров «X» и «Y». Согласно теории «Х»:

Люди первоначально не любят работать и по возможности уклоняются от работы.

У людей нет амбициозностей, они стремятся отвязаться от ответственности, предпочитая, чтобы их вели.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо применить принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер этого типа, обладая необходимой властью, диктует свою волю исполнителям, персонально принимает и сменяет решения, не дает возможности проявить инициативу своим подчиненным, однозначен, часто резок с людьми. Он всегда приказывает, командует, напутствует, но никогда не спрашивает. Основное содержание его управленческой деятельности - приказы и приказы [6].

МакГрегор назвал идею демократического лидера теорией лидера «Ы», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - естественный процесс. При благополучных условиях люди не только берут на себя ответственность, но и стремятся к ней.

Если люди привязаны к целям организации, они будут применить самоуправление и самоконтроль.

Погруженность - это функция почести за достижение цели.

Склонность творчески решать задачи - заурядное дело, а интеллектуальный ресурс обычного человека применяется лишь отчасти [7].

Лидер, руководствующийся предпочтительно демократического стиля, старается решать вопросы коллегиально, уведомлять подчиненных о положении дел, разумно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, пребывает в постоянном контакте, уполномочивает часть управленческих функций другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив.

Руководитель с либеральным стилем руководства почти не подключается в деятельность коллектива, а сотрудникам гарантируется полная независимость, возможность для индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив со своими подчиненными, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его влиятельности [8] (табл. 1.1)

Таблица 1.1. Лидерские стили.

Немецкие ученые также давно исследуют влияние стилей управления на эффективность групповой работы. Обнаружено, что производительность труда беспрестанно возрастала в коллективе, где доминировал демократический стиль руководства, в то время как снижение эффективности происходило в коллективе с либеральным и авторитарным стилем [9].

Исследования Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако на другой стороне шкалы были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность как по отношению к лидеру, так и по отношению к другим членам группы, более подавленная тревога и в то же время более зависимое и покорное поведение.

Лидерство, нацеленное на работу и людей. Рансис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета выработали альтернативную систему, сопоставляя группы с высокой и низкой производительностью в разных организациях. Они считали, что разница в продуктивности может объяснить стиль руководства. Подобно континууму теорий «X» и «Y» Мак Грегора, лидеры групп с высокой и низкой эффективностью были классифицированы по континууму от одной крайности - ориентированной на работу (теория «X») до другой - ориентированной на человека (теория «Y»).

Базируясь на своем исследовании, Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства всегда будет либо нацеленным на работу, либо на человека. Я не встречал ни одного лидера, который бы показал оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, ориентированный на человека, почти во всех случаях благоприятствует повышению производительности.

Четыре системы Лайкерта. В продолжение своего исследования Лайкерт предложил четыре основные системы стиля лидерства, они изложены на Рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Системы стиля лидерства

Лайкерт описывает лидеров Системы 1 как эксплуататорско-авторитарных. Эти лидеры обладают характеристиками автократа.

Система 2 называется поддерживающей авторитарной. Эти лидеры могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается наградой и, в некоторых случаях, наказанием.

Лидеры системы 3, называемой консультативной системой, показывают значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Между руководителями и подчиненными существует двусторонняя связь и определенная степень доверия. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 расчитывает групповые решения и участие сотрудников в принятии решений. По словам Лайкерта, он самый эффективный. Эти лидеры целиком доверяют своим подчиненным. Отношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений ощутимо децентрализовано. Связь двусторонняя и нетрадиционная. Наиболее того, они позиционированы на человека, в отличие от руководителей Системы 1, ориентированных на работу.

Исследование Лайкерта показало, что весьма эффективные низовые лидеры обращали внимание в первую очередь на человеческие аспекты проблем, с которыми сталкиваются их подчиненные, и формировали отношения, основанные на взаимопомощи. Они намеренно разделили подопечных на производственные группы и водрузили перед ними сложные задания. Они применили групповое лидерство вместо традиционных разговоров один на один с подчиненными.

1.3. ЗНАЧЕНИЕ ЛИДЕРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Лидерство и культура - два неразрывных понятия. Знаменитый исследователь управленческой культуры Э. Шейн отмечал: «Уникальный талант лидера состоит в мастерстве создавать культуру и управлять ею; это единственная важная роль лидера».

Организационная культура - это классификация доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые найдут свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, функционировании членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности. деятельность [10].

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура генерирует конкретный стиль взаимодействия членов организации с непрерывно меняющейся внешней средой, позволяющий организации выживать и / или развиваться.

Лидер также должен осуществлять следующие функции:

1. Обнаружение исключительных специфик субкультур различных устойчивых социальных групп и адаптация этих характеристик в ведущую культуру.

2. Выращивание культурных черт, определяющих эффективность организации (через мотивацию и обучение персонала).

3. Преобразование тех характеристик общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективному функционированию организации.

Множество организаций естественно относятся к типу организационной системы. В организации - открытой системе миссия управленческого лидера состоит в высказывании и регулировании реализации стратегии регулярных изменений (направленных на постоянное повышение эффективности организации).

Первоосновой благополучного внедрения изменений является задумка их реализации. Мысль о внесении изменений не может сформироваться в сознании рядовых сотрудников или представителей руководства, а затем продвинуться вверх. У управленческого лидера есть много качеств, которые стимулируют его инициировать изменения [12].

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации владеет информацией, позволяющей ему иметь перспективное и разностороннее видение организации, которой он руководит, и ее перспектив, а также внешних условий, сказывающихся на эффективность деятельности организации в данный момент и поспособствует на это в будущем.

Во-вторых, позиция лидера в организации позволяет ему вбирать идеи, которые зарождаются в головах первостепенных специалистов.

В-третьих, управленческий лидер обладает способностью копить инновационные идеи за пределами организации и трансформировать их в идеи, связанные с увеличением эффективности организации.

Для достижения максимального результата в формировании конструктивных идей по реализации организационных изменений лидер может действовать двумя способами:

а) как творец климата и условий, разрешающих стимулировать уверенность в необходимости изменений;

б) как инициатор, который применяет свою статусную власть, личное воздействие и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными работниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформы [13].

Чтобы прийти к соглашению о целях изменения, лидер должен решить ряд задач:

1. Определите цели изменения понятий и терминов, понятных для основной массы сотрудников. Определение цели также должно быть легко запоминающимся для членов организации.

2. Совершенствуйте уверенность в идее и целях изменений.

3. Выработайте общее видение цели.

4. Подготовить на этой основе стратегию изменений.

Эффективность изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за итоговый результат изменений во всех категориях подчиненных: представителей высшего управленческого уровня, среднего менеджмента, а также рядовых работников.

Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с оказанием им соответствующих полномочий и свободы принятия решений.

Коммуникация - это транспортировка и получение информационных сообщений отдельными лицами в период взаимодействия.

Особенная роль лидера в управлении коммуникациями (как внутри самой организации, так и среди ее членов, общающихся с представителями внешней среды) предопределяется закономерностью коммуникации. Цикл общения может быть, как позитивным (укрепление взаимного доверия, увеличение количества информации), так и негативным (падение взаимного доверия, ограничение количества информации).

Усилия лидера гарантируют ему положительный цикл организационных коммуникаций, если они могут быть реализованы в последующих направлениях:

1. Благотворное воздействие на мотивацию всех людей и групп в организации к обоюдному усилению готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая целесообразна членам организации и контактирующим с ней структурам для оптимального достижения целей организации.

2. Сохранение баланса сил и влияния между членами организации и социальными группами, что приводит к становлению кооперативного характера общения. Сдвиг сил обычно обозначает, что отдельному человеку или группе людей предлагается способность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, что может вступить в конфликт с организационными изменениями.

3. Обеспечение своевременности и доступности информации о целях, задачах и возможностях организации, политике управления для всех сотрудников организации. Открытость информации обусловливает формирование и поддержание множества каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной работы.

4. Утверждение ценностей позитивного и доверительного общения, норм и процедур осуществления общения, которые определят приемлемую степень открытости при обмене информацией.