Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Понятие бизнес-процесса и организация его управления).pdf

ВВЕДЕНИЕ

"Реинжиниринг бизнес процессов" давно у всех на слуху и усиленно муссируется как менеджмент консультантами, так и компаниями, занимающимися внедрением ERP систем. Однако, подходы к реинжинирингу, которые исповедуют менеджмент консультанты и консультанты по внедрению ERP-систем - разные. Главное отличие состоит в том, рост каких показателей является конечной целью проекта реинжиниринга, на что он ориентирован: на рост операционной производительности или на рост эффективности.

В последние годы реинжиниринг бизнес процессов является одним из самых популярных инструментов, используемых для совершенствования системы управления компаниями. Любой проект внедрения информационной системы декларируется как реинжиниринг бизнес процессов, хотя является простой автоматизацией деятельности. Сплошь и рядом проект реинжиниринга преподносится как описание деятельности "как есть", поиск дублирующих операций и задержек в передаче информации и на основе этого описание деятельности "как будет". В работе рассматриваются некоторые вопросы реинжиниринга бизнес процессов связанных с управлением маркетингом. Рассматриваются понятия бизнес процесс и реинжиниринг.

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Цель курсового проекта – на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме провести реинжиниринг бизнес-процесса кредитования компании IBM-Credit.

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

• раскрыть сущность работы компаний, внедряющих ERP-системы;
• провести анализ понятий бизнес-процесс и реинжиниринг;
• построить модель бизнес-процесса выдачи кредитов компании IBM-Credit.
• выбрать наиболее оптимальную модель ведения бизнес-процесса кредитования по времени выполнения сделки.

Объектом курсового проекта является компания, дочерняя компании IBM – «IBM-Credit».

Предметом исследования являются бизнес-процесс кредитования.

Моделирование бизнес процессов идет путём создания их моделей, которые позволяют провести многовариантный анализ ситуации или процесса и разработать для реализации оптимальный план действий.

Совокупность цели и задач обусловили структуру курсового проекта, которая состоит из введения, трех глав основной части, заключения, библиографического списка, включающего 20 источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Понятие бизнес-процесса и организация его управления

В множестве имеющихся в мире процессов, люди чаще всего работают с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс можно рассмотреть как некую совокупность ряда взаимосвязанных или взаимодействующих категорий деятельности, которые преобразуют «вход» в «выход», который может иметь некую ценность в глазах клиента.

Бизнес-процессы также можно рассмотреть как некое множество внутренних шагов (категорий) деятельности, которые начинаются с одного или больше «входов», а затем заканчиваются одним «выходом», результат которого - создание услуги или продукта, который необходим клиентам [1].

Иное определение процессов связывают с понятием «потоков ценности», который ввел Дж. Мартин.

По его словам, понятие «поток ценностей» - некое множество завершенных стыкованных действий, создающих в совокупности некие материальные блага, которые имеют некие потребительские качества для клиентов [2].

Дж. Мартин не воспользовался термином «процессов», так как они, как он считал, имеют огромное множество иных значений, приводящих к недоразумению или недопониманию.

Т. Давенпорт так попробовал определить понятие бизнес-процессов.

По его словам, бизнес-процессы – это некие специфические упорядоченные действия, задания уложенные в определенное время и в пространство, у которых указаны начало и конен и точное определение всей совокупности «входов» и «выходов» (как в виде продукта. так и в виде услуги, которые необходимы клиентам) [2].

Совокупность «Входов» и «выходов» процессов постоянно находятся во взаимодействии как с конкретными клиентами, или с иными процессами внешнего окружения компании; однако, это невозможно с иным внутренним процессом.

«Входы» бизнес-процессов – ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процессов.

«Выходы» бизнес-процессов – результаты (продукты, услуги) выполнения бизнес-процессов.

К ресурсам можно отнести наличие информации, финансы, все материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среду, ПО – все необходимое для выполнения бизнес-процессов.

Информационная эра сделала устаревшими многие фундаментальные посылки конкуренции, характерные для индустриальной экономики. Компании больше не могут достигать устойчивого конкурентного преимущества только за счет быстрого внедрения новых технологий и профессионально управления финансовыми потоками. Способность компании мобилизовать и применить свои нематериальные активы - свои основные деловые способности, навыки и умения, становится несравнимо более решающим (фактором), чем инвестирование и управление материальными активами. [5]

Многие компании пытались улучшить производительность существующих процессов - путем снижения затрат, улучшения качества, сокращения времени реакции. Но без идентификации процессов, которые действительно стратегически важны и поэтому должны выполняться исключительно хорошо для успешной реализации стратегии, такие улучшения давали временный результат, временное конкурентное преимущество по затратам, которое легко копировалось конкурентами.

В современных условиях стремительно меняющейся бизнес среды главной задачей бизнеса становится быстрая реакция на эти изменения и такое же быстрое внедрение адекватных изменений в организации и ведении бизнеса. Анализ состояния бизнес среды и мониторинг ее изменений, анализ потребностей потребителей и мониторинг изменений в предпочтениях и поведении потребителей - стали основными, стратегически важными процессами компании, определяющими всю дальнейшую ее деятельность по созданию продукта, его производству, доведению до потребителя и получению дохода.

Основной распространенной ошибкой предприятий является трактовка маркетинговых процессов, как второстепенных, поддерживающих видов деятельности, и концентрация на создании, производстве и сбыте продукции (Рис. 1). Иногда от руководителей приходиться слышать: "У меня есть Главный конструктор, который всегда знал, каким должен быть продукт. Зачем мне тратить деньги на маркетолога?". [6]

Рис. 1. Традиционное представление цепочки создания продукта

При таком подходе маркетинговые процессы, являющиеся частью инновационных процессов, либо отсутствуют на предприятиях, либо "размыты" и носят чисто административный характер, в то время как результаты реализации этих процессов определяют стратегию бизнеса и маркетинга. При создании продукта предприятие не имеет ни малейшего представления будет ли этот продукт востребован рынком. Как результат -- падение объемов продаж, потери позиции на рынке, затоваривание склада, ухудшение финансовых показателей.

Компании, специализирующиеся на внедрении ERP-системы, не "вмешиваются" в вопросы стратегического позиционирования компании на рынке, т.е. не предоставляют консультаций ни по исследованию потребностей потребителей, сегментированию рынков и позиционированию, разработке стратегии, ни рекомендаций по организации этих процессов в компании клиента. Поэтому, при указанной схеме организации бизнеса предприятий, проект внедрения ERP-системы (если только ему не предшествует стратегический аудит бизнеса и реинжиниринг бизнеса с позиции выработанной компанией стратегии) направлен на повышение производительности бизнес-процессов в рамках существующей схемы ведения бизнеса, т.е. на повышение операционной производительности. На вопрос "Какой экономический эффект получит предприятие от внедрения ERP-системы?", консультант по внедрению информационных систем ответит: "снижение страховых запасов, улучшение оборачиваемости товарно-материальных запасов, более точный учет затрат и т.д.". В результате, после проведения проекта реинжиниринга в виде внедрения ERP-системы, предприятие как не было ориентировано на рынок, так и не будет. Да, у него сократились затраты, но стало ли предприятие от этого лучше знать своего потребителя и рынок.

Более того, обратившись к общепризнанной терминологии (см. комментарий "Уровни изменений бизнес-процессов"), можно сделать вывод, что внедрению ERP-системы может быть отождествлено либо с "непрерывным усовершенствованием бизнес процессов", когда изменениям подвергаются один или два бизнес процесса, а остальные остаются неизменными; либо с "точечным усовершенствованием бизнес процессов", когда происходит модификация процессов с целью обнаружить и устранить непроизводительные затраты времени. Но внедрение ERP системы, само по себе, не является реинжинирингом, т.е созданием новых, более эффективных бизнес процессов на предприятии без учета старой организации процессов (см. комментарий "Реинжиниринг: Официальное определение"). [7]

Часто приходиться сталкиваться с таким мнением руководителей предприятий, когда внедрение информационной система рассматривается как панацея от неэффективной организации бизнеса, как средство решения всех проблем предприятия (в том числе и будущих). Предполагается, что "создать систему управления" - значит внедрить нечто компьютерное. При этом забывается, что система управления первична, а ее реализация в виде информационной системы - вторична. Информационная система же является только инструментом для внедрения тщательно разработанной и подуманной управленческой системы.

Помочь разработать эффективную систему управления предприятию могут менеджмент консультанты. В своем подходе к этому вопросу они, в первую очередь, помогают предприятию выделить его конкурентные преимущества и определить критические виды деятельности, которые позволяют закрепить конкурентные преимущества.

Рис. 2. Цепочка создания добавочной стоимости

На этом этапе, как стартовом этапе реинжиниринга, проводиться диагностика бизнес процессов, оценивается существующее положение вещей в достижении целей предприятия, его ориентация на критические факторы успеха ведения бизнеса при динамично изменяющейся конъюнктуре рынка. Выбор критических видов деятельности и их сочетания для создания устойчивого конкурентного преимущества осуществляется с использованием предложенного М. Портером инструмента – цепочки создания ценности (Рис. 2). Так как вся деятельность компании направлена на создание большей добавочной стоимости потребителю, то использование данного инструмента позволяет сделать выбор способа создания большей потребительской ценности и управления ею. [8]

Внутреннее "наполнение" цепочки зависит от специализации компании. Например, для компании, занимающейся оптовыми поставками в указанной цепочке создания добавочной стоимости одними из критических основных видов деятельности будут: менеджмент запасов (входит в процесс "Обеспечение поставок") и выбор дилера и работа с ним ("Маркетинг и продажи").

Для розничного продавца в цепочке создания добавочной стоимости одними из критических основных видов деятельности будут: контроль качества и инспекция ("Обеспечение поставок"), менеджмент продаж, оценка нужд клиентов и выборочное реагирование ("Маркетинг и продажи"), изучение тенденций рынка и товара, техническая поддержка, менеджмент продуктивности сервиса, менеджмент по консультационным услугам (в случае сложных товаров, таких как электробытовая техника) ("Обслуживание"). [9]

Как видим критические виды деятельности для компаний, занимающихся разным бизнесом (даже в рамках одной индустрии) разные. Выбор комбинации видов деятельности создает устойчивое конкурентное преимущество компании, является частью его стратегического позиционирования. Именно поэтому реинжиниринг бизнес процессов должен проводиться исходя из стратегии компании.

Важным элементом реинжиниринга является то, что движущей силой этого процесса является понимание потребностей клиента компании, т.е взгляд на компанию с позиции клиента. Взгляд на компанию с точки зрения того, какую ценность хочет получить потребитель, очень часто приводит к проектированию совершенно новых процессов, ранее не присутствовавших в организации.