Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

- систематическая работа с руководителями высшего звена с оговоркой о назначении, которая должна основываться на организационных формах, таких как планирование карьеры, подготовка кандидатов для индивидуальных проектов, ротация руководителей и специалистов, обучение специальные курсы и стажировки на соответствующих должностях;

- активизация работы кадровых служб для стабилизации трудовых коллективов путем повышения трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социокультурных, моральных и психологических стимулов;

- введение социальных гарантий для работников в сфере занятости, которые требуют от работников соблюдения процедуры найма и переподготовки уволенных работников путем предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от методов управления персоналом, в основном административного управления, к демократическим формам оценки, отбора и назначения, широкой гласности в работе персонала.

Современные корпоративные кадровые службы становятся органами организационно-методической поддержки выборов и конкуренции, периодическими отчетами чиновников в трудовые коллективы, что заставит работников применять методы психологического тестирования. о социологических методах изучения общественного мнения, оценки кандидата, изучаемого его коллегами, подчиненными и др .;

- укреплять кадровые службы квалифицированными специалистами, укрепляя их авторитет, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов по кадровым службам, их переподготовке и повышению квалификации;

- обновить научно-методическое обеспечение работы персонала, а также его материально-техническую и информационную базу. В этой связи целесообразно определить в научной и технической областях научные организации и консалтинговые фирмы, которые могут поднимать кадровые проблемы и оказывать практическую помощь службам управления персоналом.

Концепция развития человеческих ресурсов подчеркивает личностное развитие, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень - сотрудники всех уровней развиваются, чтобы стать партнерами в организации, которые действуют так, как если бы они принадлежали к этой организации.

2. Уровень группы - вместо «звездной команды» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень - организация развивается, чтобы стать организацией, которая постоянно учится и знает, как разработать свое собственное видение нового государства и новой среды.

Основным средством подготовки кадровых ресурсов организации является подбор персонала. Выбор является одной из центральных функций управления, так как именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, доступных для организации.

Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых продуктов или услуг в значительной степени зависят от эффективности процесса отбора персонала.

Отбор персонала - это выявление различий между кандидатами и отбор кандидатов, которые наилучшим образом соответствуют требованиям должности и организации.

Комплексный подход к исследованию и подбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение кадровых потребностей с учетом основных задач организации.

2. Получить конкретную информацию о требованиях сотрудника, который создает вакансию.

3. Установление квалификационных условий, необходимых для правильного выполнения работ.

4. Определение личностных и профессиональных качеств, необходимых для правильного выполнения данной работы, которые можно рассматривать как критерии оценки кандидатов.

5. Изучение потенциальных источников персонала и выбор подходящих методов для привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение методов отбора персонала для лучшей оценки пригодности кандидатов на должность.

7. Обеспечить оптимальные условия для адаптации новых сотрудников в организации.

Для успешного отбора важно определить критерии, по которым будет приниматься решение о преимуществах конкретных кандидатов.Поиск сотрудников для заполнения вакантных должностей может осуществляться из внутренних ресурсов организации и внешних источников.

Внутренний отбор служит для заполнения вакансий за счет сотрудников организации; внешний отбор - кандидатам предлагается заполнить вакансии.Оценка эффективности работы сотрудников - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как сотрудники выполняют порученную им работу, а также о степени соответствия их поведения и эффективности. требования организации и управления.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных целевых групп:

- административные цели - составляют основу управленческих решений в области управления персоналом, таких как вознаграждение, повышение по службе или понижение в должности, перевод на другую должность и т. д.- контроль качества управленческой деятельности - позволяет определить степень, в которой управленческие задачи менеджеров на разных уровнях успешно решаются;

- предоставлять сотрудникам обратную связь о том, насколько их показатели эффективности соответствуют организационным требованиям - это помогает направлять усилия сотрудников в правильном направлении, разъясняет требования их работы и побуждает их улучшать их показатели эффективности;

- развитие сотрудников - система оценки определяет потребности в обучении и развитии сотрудников;

- совершенствование процесса управления персоналом - информация об уважении установленных стандартов работы может быть использована для улучшения систем укомплектования и отбора персонала, обучения и развития персонала, повышения уровня мотивации и другие сферы работы.Организация должна наладить работу категорий сотрудников, подлежащих регулярной оценке. В зависимости от категории работников, которые будут оцениваться, содержание системы оценки, критерии и используемые методы будут меняться.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

– качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

– повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

– активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

– проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;

– сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

– возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

– уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развитияперсонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана – это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план – приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана – это не твоя забота». [5]

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии – это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т.е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [29].