Файл: Теория человеческих потребностей Маслоу (Ценность теории А.Маслоу в современном менеджмент).pdf

После Маслоу признал наличие конкретного недостатка в его теории мотивации. Очевидно, что она не может пояснить, почему, если человек как биологический вид ориентирован на рост, столь многие люди оказываются неспособны развить свой потенциал. Таким образом, опровергая свои более юные взгляды, Маслоу признал, что приятные условия не гарантируют автоматически личностного развития, и что самоактуализация, счастье и спасение души невозможны без осмысленного призвания в мире и направленности на наивысшие ценности. Категории призвания и ответственности личности стали для него важным.

Почему самоактуализация так редка?

Маслоу сделал предположение, что большинство людей, если не все, нуждаются во внутреннем совершенствовании и ищут его. Его собственные исследования привели к заключению, что побуждение к осуществлению наших возможностей естественно и необходимо. И все же только некоторые – как правило, одаренные – люди достигают ее (меньше, чем 1% всего населения по оценке Маслоу). Отчасти дела обстоят столь неблагополучным образом потому, что многие люди просто не видят своих возможностей; они даже не подозревают об их существовании и не понимают пользы самосовершенствования. Пожалуй, они склонны сомневаться и даже бояться своих способностей, тем самым уменьшая шансы для самоактуализации. Это явление Маслоу называл комплексом Ионы. Он характеризуется страхом успеха, который мешает человеку стремиться к величию и самосовершенствованию. [18,C 32-54]

Глава 3. Ценность теории А.Маслоу в современном менеджменте

В современном менеджменте, мотивация включена в комплексный подход при управлении персоналом, для создания побуждения к наилучшему выполнению сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения работодателя, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Анализ практики работы не позволяет выделить какой то универсальный мотиватор, потому, вырабатывается система мотивации. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации, с учетом индивидуальных потребностей и особенностей участников рабочего процесса.

К возможным методам мотивации относятся материальные и нематериальные мотиваторы:

1. Справедливое денежное вознаграждение (материальная).

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилиям сотрудника.

2. Наделение полномочиями и ответственностью (нематериальная)

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. Пробуждение интереса к работе (нематериальная)

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста (нематериальная)

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности (лояльности)организации

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения. [7,C.26-28]

3.1 Сильные и слабые стороны теории А.Маслоу

Модель Маслоу имеет следующие недостатки:

Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем с уверенностью объяснить наблюдаемое поведение тем или иным поступком. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, достаточно тяжело уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть в обратную сторону. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурируещее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Стоит указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из наивысших уровней, иерархия не замечает тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хоть и данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не распознается.

Теорию иерархии, возможно стоит, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее нечеткость поспособствовала широкому признанию и принятию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении очень часто не удовлетворены.

Итоги практики - не обязательно наблюдается жёсткое следование одной группы потребностей за другой.

Если потребности верхней группы будут удовлетворены, это еще не значит, что они не будут иметь воздействия на мотивацию. Были исследованы группы людей по всему миру, разных культур и на самом деле, было похоже, что удовлетворение потребностей, которые есть в пирамиде, отождествляется со счастьем. Но важное отличие от теории Маслоу было в том, что многие демонстрировали высокий уровень самоактуализации, не будучи удовлетворенными в своих физиологических потребностях! Получается, что неважно, в каком порядке выполняются потребности- низшие или высшие, удовлетворенность жизнью и ощущение счастья все равно присутствует.

Пирамида потребностей Маслоу отображает их иерархию- от базовых до высших. У каждого человека могут быть все эти желания, но есть некая закономерность: базовые потребности считаются основополагающими, а высшие могут быть удовлетворены только, когда «закрыты» базовые. Правда, выражаться потребности у разных людей могут по разному и на любой из ступеней пирамиды. Именно поэтому, каждый человек должен научиться правильно понимать вои желания и соотносить их со своими возможностями, правильно их интерпретируя и адекватно удовлетворяя.

Довольно часто теория Маслоу используется и в маркетинге. В условиях рынка, деятельность той или иной компании зависит от состояния и динамики обслуживаемых рынков потребностей. Прежде, чем обратиться к клиенту, маркетологи должны понимать какой этот клиент, каковы его ценности, к которым компании предстоит обратиться.

Некоторые потребности и ценности будут вечны- в безопасности и еде, потому услуги, удовлетворяющие данные потребности, будут востребованы всегда, тогда как потребность в следовании моде в условиях кризиса будет сведена к минимуму. Именно поэтому общим принципом стратегического планирования любой деятельности является необходимость следить за тенденциями рынка потребностей. И если одна из потребностей развивается, есть смысл настроиться на ее обслуживание. Но в случае, когда потребность, наоборот, идет на спад, необходимо предпринимать шаги по выходу из этого рынка.

Следует учитывать, что пирамида Маслоу работает только на людях, а вот к большим компаниям ее применять не имеет смысла: организации ведут себя довольно сложно и для анализа их работы нужно иное теоретическое оружие. Далее, учет пирамиды Маслоу может пригодиться при составлении долгосрочных прогнозов и планов. Зная и понимая степень удовлетворенности потребностей разных групп людей, можно составить прогнозы того, какие именно потребности могут стать доминирующими через год или пять лет. А потом, на основе этих прогнозов разрабатывать и своевременно выводить на рынок те или иные товары и услуги.[4, C.46-52]

3.2 Применение теории человеческих потребностей в различных моделях менеджмента

Теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей.

Все эти теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления. На основе этого анализа можно сформулировать основные принципы для эффективного руководства подчиненными:

- Учитывайте, что ваши подчиненные-личности. Многие сотрудники ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это позволяет повысить чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

- Пусть ваша похвала подчиненным будет искренна. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Чтобы ваши слова не были путсым звуком- хвалите только за реально превзошедшие обычные обязанности достижения.

- Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

- Поддерживайте интерес к работе, избегайте скуки и однообразия. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

- Поощряйте командную работу и создавайте условия для сотрудничества. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Командный дух повышает эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

- Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.