Файл: «Анализ внутренней и внешней среды организации».pdf

• нет четкого стратегического направления развития;
• устарелое оборудование;
• низкая прибыльность из-за... ;
• недостаток управленческого таланта и умения;
• отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
• плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
• внутренние производственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
• слишком узкий ассортимент продукции;
• недостаточный имидж на рынке;
• плохая сбытовая сеть;
• неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
• недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;
• себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Потенциальные внешние возможности фирмы:

• способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка
• пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
• способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
• вертикальная интеграция (вперед или назад)
• снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
• ослабление позиций фирм-конкурентов
• возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; появление новых технологий

Потенциальные внешние угрозы:

• выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
• рост продаж продуктов-субститутов
• медленный рост рынка
• неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
• дорогостоящие законодательные требования
• высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
• растущая требовательность покупателей и поставщиков
• изменение потребностей и вкусов покупателей
• неблагоприятные демографические изменения.

После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организа­ции, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в кото­рые выписываются все выявленные на первом этапе анализа соответствую­щие характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяют­ся два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все возможно­сти и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возмож­ности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей иссле­дователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­низации^[28].

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отда­чи от них.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выра­ботки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окру­жения^[29].

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попы­таться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вы­рабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от сла­бости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы мо­гут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возмож­ность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнитель­ную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу^[30].

Для успешного применения методологии SWOТ-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Глава 3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Риф»

3.1 Общая характеристика ООО «Риф»

Юридический адрес организации: г. Санкт-Петербург, ул. Глиняная, д. 19, к.2. Основано в 1997 году. Учредителем является Харченко И.В.

ООО «Риф» занимается оптовой торговлей игрушек для детей и сопут­ствующих товаров. Компания функционирует на этом рынке уже более 20 лет. Все эти годы компания эффективно развивается, увеличивая ассортимент то­варов и приобретая новых клиентов. В настоящее время компания импорти­рует товары из Китая, Тайваня, Гонконга, других стран Азии и Европы; яв­ляется эксклюзивным дистрибьютором в России NewRay — производителя качественных масштабных моделей техники и игровых наборов из металла и пластика; является официальным представителем завода "Нордпласт" — ве­дущего российского производителя игрушек из пластмассы. Организация раз­работала и наладила производство радиоуправляемых машин "Taiko", игру­шек для малышей "Bampi", мягких игрушек и новогодних товаров под своей торговой маркой — "Берадо", что, несомненно, является показателем ста­бильного и устойчивого положения компании на рынке.

Главная цель ООО «Риф» — это обеспечение прибыльной работы орга­низации, увеличение получаемой прибыли от торговой деятельности, а также развитие и расширение ассортимента поставляемой продукции и выход на ка­чественно новый уровень работы фирмы.

Постоянными покупателями являются сети гипер- и супермаркетов ("О’Кей", "Лента", "Карусель", "Пятерочка", "Сезон"), крупные универмаги ("Гостиный двор", "Кировский", "Московский", "Сампсониевский"), специа­лизированные детские и спортивные магазины ("Лукоморье", "Детский мир", "Здоровый малыш", "Дети").

Основными конкурентами являются: ООО «Симбат Тойз» (г. Москва) и ООО «Роджер» (г. Санкт-Петербург).

Общее количество работающих в данной организации составляет 87 че­ловек.

Генеральный директор (1 человек) — подписывает приказы о назначе­нии на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет орга­низационное руководство всем предприятием в целом;

Помощник генерального директора (1 человек) — планирует рабочий день генерального директора; осуществляет техническое обеспечение дея­тельности генерального директора; сопровождает генерального директора на встречах, в поездках; принимает участие в переговорах, деловых встречах, специальных приемах; ведет протоколы и иные документы, оформляющие ход и результат встреч, переговоров.

Заместитель генерального директора (1 человек) — подчинятся непо­средственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязатель­ства;

Финансовой директор (1 человек) — занимается стратегическим плани­рованием, контролирует затраты и составление отчетности; участвует в нало­говом планировании, в том числе оптимизирует налогообложение, и налажи­вает внутренний контроль в компании. 

Главный бухгалтер (1 человек) — организует работу по постановке и ве­дению бухгалтерского учета компании; формирует в соответствии с законода­тельством о бухгалтерском учете учетную политику, руководит формировани­ем информационной системы бухгалтерского учета и отчетности.

Бухгалтер (6 человек) — выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций 

Руководитель отдела закупок (1 человек) — определяет потребности в материальных ресурсах, занимается поиском, анализом данных, выбором поставщиков, определяет условия поставки и оплаты, заключает договора и контролирует исполнение.

Менеджер отдела закупок (4 человека) — обеспечивает наличие товара по своим товарным группам в оптимальном количестве и ассортименте; ведет поиск поставщиков; изучает новые предложения от поставщиков; проводит переговоры с поставщиками и согласовывает условия поставки с непосред­ственным руководителем.

Директор по логистике (1 человек) — руководит логистической служ­бой, анализирует логистические процессы и их оптимизацию; принимает участие в построении эффективной системы закупок и формирования товар­ных запасов; занимается планированием транспортных потоков; руководит контролем перевозок; занимается организацией взаимодействия с подрядны­ми организациями, партнерами и поставщиками.

Начальник транспортного отдела (1 человек) — разрабатывает планы-графики транспортных перевозок; организует централизованные межоргани­зационные и внутриорганизационные перевозки;  
определяет потребность и производит расчеты на необходимые организации транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование; осуще­ствляет руководство передачей материальных ресурсов на склады организа­ции и передачей продукции на склады покупателей. 

Водитель (6 человек) — осуществляют перевозку продукции.

Курьер (2 человека) — осуществляет доставку по назначению деловых бумаг, пакетов, писем, книг и т.п. в соответствии с указаниями вышестоящего работника, а также их получение и доставку от других организаций.

Начальник склада (1 человек) — руководит работой склада по приему, хранению и отпуску продукции, по ее размещению с учетом наиболее рацио­нального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.; контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности.

Работник склада (15 человек) — подчиняется начальнику склада и вы­полняет все его поручения.

Руководитель отдела маркетинга и рекламы (1 человек) — осуще­ствляет разработку маркетинговой политики в организации; обеспечивает участие отдела в определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции; организует разработку стратегии проведения рекламных меро­приятий, участия в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта.

Менеджер по маркетингу и рекламе (2 человека) — организует работу по рекламированию товаров и услуг, предлагаемых организацией с целью их продвижения на рынки сбыта; разрабатывает планы рекламных мероприятий; изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилуч­шего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена рекла­ма.

Начальник отдела оптовых продаж (1 человек) — составляет план про­даж  отдела; осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и в объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами; обеспечивает постоянный рост уровня продаж; принимает меры по выполнению плана реализации продукции.

Менеджер по продажам (15 человек) — занимается поиском потенци­альных клиентов; ведет переговоры с клиентами; осуществляет прием и обра­ботку заказов клиентов, оформляет необходимые документы; ведет отчет­ность по продажам и отгрузкам клиентам компании.

Начальник отдела информационных технологий (1 человек) — осуще­ствляет руководство по обслуживанию информационных технологий компа­нии, поддержку и усовершенствование ЛВС центрального офиса и удаленных структурных подразделений компании и отдельных рабочих станций, серве­ров и периферийных устройств.

Системный администратор (1 человек) — устанавливает на серверы и рабочие станции операционные системы и необходимое для работы про­граммное обеспечение; поддерживает в работоспособном состоянии офисную технику.