Файл: «Анализ внутренней и внешней среды организации».pdf

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структу­ры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха^[16].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурса­ми, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие органи­зации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней сре­ды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача руководства состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддержи­ватьее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем са­мым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе^[17].

Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факторы де­лятся на две следующие основные группы: факторы среды прямого воздей­ствия (микросреда, деловое окружение) и косвенного воздействия (макросре­ды, фоновое окружение).

1.3 Микросреда

Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с кото­рыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие. Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием дея­тельности самой организации^[18].

К внешней среде прямого воздействия относят пять факторов: постав­щики, потребители, ресурсы, конкуренты и правовые условия^[19].

Поставщики − это те, кто обеспечивают организацию сырьем, комплек­тующими, оборудованием, запчастями.

Потребители − это те, кто использует производимую организацией про­дукцию и услуги. Потребители фактически обеспечивают смысл деятельно­сти организации. Именно для удовлетворения запросов потребителей созда­ется и функционирует предприятие. Поэтому потребитель является централь­ной фигурой внешней среды каждой организации.

Ресурсы − это потенциальные силы и средства, которые могут быть во­влечены в производственный процесс. Основными видами ресурсов произ­водства являются: трудовые, финансовые, энергетические.

Конкуренты − это фирмы, предлагающие аналогичную продукции и услуги. Соперничество между конкурентами идет за потребителя. Кроме ин­тереса потребителя, соперничество ведется и за привлечение ресурсов.

Правовые условия – это трудовое и налоговое законодательство страны. Законы должны предоставлять равные условия предприятиям всех форм соб­ственности. Налоговая система обязана стимулировать производство.

Примеры влияния государственных и муниципальных органов на дея­тельность коммерческих организаций^[20]:

1. Федеральная налоговая служба. Контроль и надзор за соблюдением за­конодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганиза­ции и ликвидации юридических лиц и т.п.

2. Государственная инспекция труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

3. МЧС России. Надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасно­сти.

4. Пенсионный фонд РФ. Обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевремен­ным и полным поступлением страховых взносов.

5. Фонд обязательного медицинского страхования. Обязательное меди­цинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация орга­низаций в качестве страхователей.

1.4 Макросреда

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организа­ции. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического ха­рактера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влия­ния состояния макроокружения на различные организации различна. Это свя­зано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различия­ми во внутреннем потенциале организаций^[21].

К фоновому окружению относятся политика государства, законодатель­ство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций неподвластны. На них нельзя влиять целенаправ­ленно, а приходится либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные последствия^[22].

Существует четыре основных группы факторов дальнего окружения: технологические, экономические, социокультурные, политические^[23].

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором воздействия. Ученые утверждают, что скорость изменения техноло­гий в последние десятилетия растет и данная тенденция сохранится. И пред­приятия с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, долж­ны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Руководство организации должно уметь анализировать состояние эконо­мики страны и мировой экономики. Конкретное изменение состояния эконо­мики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное - на другие организации.

Социокультурные факторы (установки, жизненные ценности и тради­ции) также влияют на деятельность организации. Социокультурные факторы влияют и на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности предприятия.

Важное значение имеют политические факторы. Они оказывают влия­ние на деятельность организации как в положительную, так и отрицательную сторону. Например, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопас­ность, контроль цен и заработной платы. Другой элемент политической об­становки - это группа особых интересов и лоббисты (например, в Думе). Но необходимо учитывать и фактор политической стабильности, если предприя­тия связаны с реализацией своей продукции в других странах^[24].

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды организации

Организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие воз­можности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угроза­ми и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только од­ного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности проти­востоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об откры­вающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их исполь­зования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существова­ния организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутрен­ней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые сторо­ны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). Орга­низация должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды, а также значимые моменты микросреды, которые влияют на возможности по­лучения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды за­ключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-постав­щиком.

Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможно­сти. Для этого необходимо ответить на пять вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целево­го рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически вы­годной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для предоставления выгод потребителям?

4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из дей­ствующих или потенциальных конкурентов?

5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компа­ний или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тен­денций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защит­ных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения. Чтобы избежать угроз, мене­джмент фирмы должен подготовить план действий на случай непредвиден­ных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе».

Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении^[25].

В настоящее время наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа^[26].

SWOT – аббревиатура от английских слов: сила (strength); слабость (weakness); возможности (opportunities); угрозы (threats).

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабо­стью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала вы­явление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними.

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предложили следующий примерный на­бор характеристик, заключение по которым должно позволить составить спи­сок сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде^[27].

Потенциальные внутренние сильные стороны:

• полная компетентность в ключевых вопросах
• адекватные финансовые ресурсы
• хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; признанный лидер рынка
• хорошо проработанная функциональная стратегия
• экономия на масштабах производства
• умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов
• собственная технология
• более низкие издержки (пре­имущество по издержкам)
• лучшие рекламные кампании
• опыт в разработке новых товаров
• проверенный менеджмент
• большой опыт (опережение по кривой опыта)
• лучшие возможности производства; превосходные технологи­ческие навыки

Потенциальные внутренние слабые стороны: