Файл: Понятие управленческого решения.pdf

Инертные решения, которые являются результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контроль и уточнение действий, преобладают над генерацией идей, поэтому в таких решениях трудно найти оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных решений тем, что в их авторах не обязательно тщательно обосновывать свои гипотезы и, если они не уверены, не бояться, что все это опасно.

Тщательные решения важны для тщательной оценки всех вариантов, предоставляемых менеджером, сверхкритического подхода к бизнесу. Еще менее инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Такие решения принимаются, в процессе передачи оперативного персонала руководству. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения на основе методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.3.Национальные модели принятия управленческих решений

Американская модель принятия управленческого решения.

В процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. В США существует четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений в пределах, которых они могут действовать. Количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой (рис 1).

Рисунок 1. последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления.

Диагноз проблемы.

На этом этапе устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Собирается и анализируется информация о внешней и внутренней среде организации.

Формулировка ограничений ми критериев принятия решений.

На этом этапе определяются ограничения и стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора.

Определение альтернатив.

На этом этапе отбираются варианты решения проблемы, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив.

На основе выбранных критериев оцениваются выбранные варианты, определяются их преимущества, недостатки и вероятность реализации каждого варианта.

Выбор альтернативы.

При правильном определении и тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную альтернативу.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются " удовлетворительным" решением, а не " максимальным". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют следующие факторы:

• Их личные оценки;
• Уровень риска;
• Время и изменяющееся окружение;
• Возможность отрицательных последствий;
• Взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип иерархии в управлении

В США принято, что менеджеры среднего звена свободно обсуждают с руководителями производственные проблемы, высказывают собственное мнение  Использование целевых межфункциональных групп с целью принятия решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение, например, о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.  Использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами. Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Европейская модель принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений в Германии рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы:

Постановка проблемы (идентификация).

На этом этапе изучается и формулируется проблема, изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации).

Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовывать).

Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

• Полезность решения (в частности, достижение улучшение результатов);
• Финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальных и административных расходов);
• Удовлетворенность результатами;
• Количество и качество решений.

Последовательность принятия решения в немецкой модели имеет следующий вид (рис 2)

Рисунок 2. Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления.

В немецких фирмах в процессе принятия управленческих решений, которые затем обретают форму приказа, не исключается дискуссия среди всех членов трудового коллектива. Принцип согласия означает, что трудовой коллектив тоже разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений. Консенсусу в немецких фирмах придается достаточно большое значение, несмотря на четкость вертикальной структуры организации. Несмотря на то, что исследования и анализ не теряют важности, они будут смягчены интуицией и здравым смыслом. В результате будет принято осторожное решение, предусматривающее позиции на случай отступления, случайностей и тех моментов, которые необходимо апробировать. Такой подход определяется как" систематический прагматизм"

Немцам присущ процесс принятия решений на основе консенсуса, что требует обширных подготовительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений, что усложняет процесс коммуникации и снижает оперативность.

Коллективно принятое решение переходит в строгие правила действий, которые должны выполняться буквально и не подвергаться сомнению. Не поощряются альтернативные решения, которые поступают от людей, квалификация которых не признана. Сотрудники редко самостоятельно принимают решения, обычно ожидают от начальника четких указаний.

Шведские менеджеры не любят отдавать приказы, а их подчиненные не приемлют каких – либо форм строгого контроля. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается децентрализованностью и демократичностью. Например, по сравнению с Францией количество иерархических уровней в шведской организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон (" закон согласованного решения") предписывает следующее:

• Все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;
• Все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
• Все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
• Работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая и размещение производственных подразделений за рубежом.

Каждый работник имеет право предлагать свой вариант решения. Процесс принятия управленческих решений, осуществляемый путем переговоров, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев).

Это желание не допускать конфликтных ситуаций, можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через своё должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества.

Особенности принятия решения в Швейцарии таковы, что до момента принятия решения ведется дополнительная разъяснительная работа, учитываются альтернативные подходы. Именно так достигается необходимый консенсус, и сюрпризы в поведении руководства чрезвычайно редки. Фактически в процессе принятия решений осуществляются вертикальные консультации – неформальное общение с членами трудового коллектива. Достигается также компромисс среди управленческих и политических элит. И все швейцарцы осознают при этом свою долю ответственности за принятое решение.

Принятие решений во французских организациях отличается высокой степенью централизации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональный подход к принятию решений рассматривается как идеальный, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует, строго контролируемым способом, без перепрыгивания. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно – следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных способов проникновения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов:

1. Осознание и выявление симптомов затруднений;
2. Идентификация проблемы;
3. Формулировка проблемы;
4. Поиск альтернатив;
5. Оценка альтернатив;
6. Выбор альтернатив;
7. Начало действий;
8. Реализация решения;
9. Контроль.