Файл: Понятие управленческого решения.pdf

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом. Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения.

Во – первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартные решения. Во – вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных способностей. Топ - менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Там, где Америка возвеличивает деньги, Германия – труд, а Великобритания – кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений ("Выбор альтернатив") французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 8 и 9 (" Начало действий 2 и " Реализация решения") могут быть слабым звеном. Это можно объяснить тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматриваются как " рутинная " работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из–за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях. Топ – менеджеры считают, что они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня

С кросс – культурной точки зрения, зацикленность западных менеджеров на межличностных отношениях и навыках может объясняться относительно низкой дистанций власти. Западные менеджеры склонны меньше опираться на свои властные полномочия, а их. Подчиненные редко опасаются выражать своё несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений. В результате работники в большей степени вовлечены в процесс принятия решений, что может быть основанием для более личных отношений и менее формальных систем коммуникации.

Европейская модель представлена, в частности, в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”^[7]. В ней выделяются и рассматриваются следующие шаги или стадии:

1. Определение ролей членов группы;
2. Структурирование группы (с учетом соответствующих задач);
3. Осознание метода работы группы;
4. Просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную последовательность;
5. Уточнение задач членов группы;
6. Запрашивание идей (реакций);
7. Предоставление “эфира”, т. е. обеспечение того, чтобы каждая точка зрения была услышана;
8. Указание путей к цели;
9. Поддержание дисциплины;
10. Использование ресурсов.

Японская, корейская и китайская модели принятия управленческих решений.

Специалист в области управления П. Друкер^[8] считает, что японцы – единственные, кто выработали методичный и стандартизированный подход к решению и его правильной оценке. В японском процессе принятия решения происходит слияние понятий культуры и процедуры. Процесс принятия решений в японских компаниях отличают три момента:

• Выработка решений происходит "снизу вверх";
• Она основана на принципе разделения риска и ответственности;
• Решения принимаются на основе консенсуса путем проведения переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами (немаваси), то есть используется демократичный стиль управления.

Разработка и принятие решения состоят из трех этапов:

Внесение предложения.

Предложение может появиться на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс " снизу вверх " начался.

Разработка предложения.

Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела.

Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимание, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если предложение принято, то его передают в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения.

На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. На основе подготовленного материала готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

В основу традиционной японской методологии принятия решения положена система " ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Ринги – это письменный документ с предложениями, подготовленными менеджером низового звена

Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то высказывает несогласие, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального обсуждения. Получив документ, ознакомившись, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными.

В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет и составляет документ "рингисе", в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по её решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные люди; после изучения – на другой уровень и так до высшего руководителя. Утвержденный проект имеет характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом. Однако решение принадлежит группе, так как система требует, чтобы решение было принято всеми.

Японский термин " немаваши" означает концентрацию усилий для создания или закрепления личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

“В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика”. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно наверняка будет принято.

Одобрение предложения.

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

Выработка управленческих решений на основе консенсуса имеет свои неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Например, ответственность за неудачный итог решения распределяется между всеми его участниками. С точки зрения западных менеджеров такая система принятия решения является нерациональной и неэффективной. Сами японцы считают, что при существующих недостатках: таких как: активность менеджеров низшего уровня и некоторая пассивность менеджеров более высокого уровня, она обладает рядом преимуществ. Главное из них – это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае – отрицательных не позволяет "никому потерять лицо"

Для корейской модели принятия решения характерны такие черты, как иерархичность, авторитарность. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходимостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объёма знаний и информации.

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финансами, централизованно и строго контролируется топ - менеджерами, которые принимают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консультации с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу "сначала делать, а потом исправлять". Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, «пумми», выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако "пумми" служит главным образом для обеспечения документации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того, как решение принято, ответственность за его выполнение становится децентрализованной

Семейные традиции проявляются в лидерстве и принятии решений. Руководители корейских компаний стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления. Принятие решений по принципу " сверху вниз" является типичным и около 80 % полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объём – на среднем и низшем уровнях. Однако, авторитарный стиль не является деспотическим. Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды.

Для китайской модели принятия решений характерно, что хороший руководитель принимает решения не спонтанно, а действует в определенной последовательности. Традиционная последовательность действий по принятию решений состоит из шести этапов:

1. Сбор информации;
2. Анализ информации;
3. Постановка диагноза, то есть определение состояния системы сил и взаимодействия;
4. Построение прогноза, который вытекает из диагноза;
5. Определение стратегии, то есть долгосрочных отношений;
6. Конкретизация действий по применению стратегии.

В Китае распространена практика коллективного обсуждения проблем при принятии решений. Решения всегда принимаются единолично, с группой только советуются. При этом группа – это не обычные подчиненные, а советники-эксперты.

Если в теории западного менеджмента считается, что решения должны быть однозначными, ярко выраженными, а компромиссные решения являются наихудшими вариантами, то в китайской традиции нет четкого разделения между вариантами решения проблемы, они должны друг друга дополнять, а не противоречить.

Поскольку различие в мировоззрении лежит в основе принятия тех или иных решений, то это различие между западной и восточной ментальностью представляется весьма существенным для практики управления вообще и в частности в вопросах принятия решений.

Глава 2 Краткая характеристика предприятия

2.1 Анализ деятельности ООО «Бриг»

ООО "Бриг" создано в форме публичного общества с ограниченной ответственностью. Компания является юридическим лицом, которое имеет самостоятельный баланс, марку, форму и печать со своим наименованием, расчетными и иными счетами в банках. Осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом.