Файл: Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере консалтинговой компании «А.Аспект».pdf

Целю организации является получение прибыли путем предоставления услуг продвижения бизнеса, осуществления консалтинговой и посреднической деятельности. Ниже перечислим основные направления деятельности ООО «А.Аспект»:

• Бухгалтерский аудит и аутсорсинг.
• Услуги по созданию - Данное направление ориентировано на помощь в создании и организации, а также продвижении различных бизнес-процессов, целью которых является качественное повышение эффективности деятельности, формирование имиджа компании и создание уникальных партнерских отношений с клиентами.
• Услуги по развитию.
• Проведение маркетинговых исследований.
• Услуги автоматизации учёта и управления.
• Юридическое обслуживание.
• Строительный аудит.
• Торговая площадка - Агентство организовало торговую площадку для закупок и продаж в b2b-сегменте. Это универсальная электронная торговая система закупок для нужд клиентов.

Такое количество услуг компании впечатляет. И возникает вопрос, каким образом организация предоставляет такой широкий спектр услуг при достаточно небольшом штате. Дело в том, что агентство выполняет исключительно посредническую функцию по ряду направлений. А именно, услуги строительного аудита, маркетинговых исследований и брендинга выполняют компании-подрядчики, а Аспект лишь курирует проекты с помощью своих сотрудников. Тем не менее «А.Аспект» имеет в своем штате квалифицированных специалистов юридического и бухгалтерского консалтинга, а также работников IT - направления. Таким образом услуги создания организаций и сайтов, а также их сопровождение, услуги юридического характера и в области бухгалтерии агентство предоставляет напрямую, что уменьшает расходную часть по данным направлениям. Перспективным направлением является развитие электронной торговой площадки, которая активно пополняется новыми участниками сделок.

Далее, оценим управление персоналом и корпоративную культуру. Коллектив организации довольно молодой и по возрасту и поскольку он возник совсем недавно. В сфере управления персоналом, большое внимание уделяется мотивации сотрудников к плодотворному труду. Работает система премирования, заработок сотрудников частично зависит от их эффективности, однако имеет и фиксированную составляющую.

Изначально, генеральный директор понимал, что ключевые сотрудники в консалтинге это те, кто продает и те, кто выполняет работу. В организации эти функции (продаж и производства) выполняют зачастую одни и те же люди.

---

Костяк команды составляют уже проверенные люди, но развитие бизнеса ведет к тому, что компания планирует набирать новых сотрудников. Сегодня в качестве потенциальных сотрудников предпочтение оказывается студентам, поскольку это та аудитория, которая быстро учится и претендует на уровень зарплаты ниже, чем квалифицированный специалист. Хотя планируется также взять опытного специалиста в сфере digital-маркетинга.

Что касается корпоративной культуры компании, то несмотря на ее юный возраст и небольшой размер, уже вырисовываются определенные тенденции в этом направлении. А именно:

1. Компания нацелена на результат, поэтому работа «спустя рукава» не то, что не приветствуется, но является совершенно неприемлемой.

2. В компании работают молодые сотрудники, и преобладает неформальный характер отношений.

3. Несмотря на либеральную атмосферу в организации соблюдается иерархия. Здесь не принято перечить руководителю отдела, а уж личность генерального директора вызывает трепет у подчиненных. Тем не менее инициатива не «наказуема», сотрудник всегда может выразить свое мнение, не опасаясь попасть в немилость начальства.

4. В компании принято выделять особым вниманием достижения отделов и отдельных исполнителей.

5. Созданы условия для эффективных коммуникаций. Сотрудники пользуются локальной сетью для внутреннего общения. Это важно даже в небольшом коллективе, поскольку сохраняется история событий и даже те сотрудники, которые не участвуют в обсуждении по причине большой нагрузки или выезда на объект, остаются в курсе событий.

В целом, можно сказать, что организационный климат ООО «А. Аспект» довольно благоприятный и уже есть определенные наброски корпоративной культуры, которая носит пока неофициальный характер, но в будущем может послужить одной из составляющих эффективного бизнеса.

Большое значение для фирмы в данной области деятельности имеет техническое и программное обеспечение. С самого начала работы компании ее создатели позаботились о том, чтобы сотрудники были обеспечены необходимыми техническими средствами и предметами быта. Первое важно для повышения производительности труда, второе — для комфортного самочувствия, а значит см.пункт первый.

Таким образом, каждый специалист обеспечен мебелью и аксессуарами, офисной техникой (в офисе компании 10 компьютеров и 6 ноутбуков, 4 принтера, факс). Проведена телефонная линия, интернет и локальная сеть для обмена данных между сотрудниками компании. Кухня оборудована бытовой техникой (электрочайники, СВЧ-печи). Выделена клиентская зона с красивым дизайном и высоким комфортом.

---

Изначально компания была обеспечена стандартным набором программного обеспечения: инструменты Microsoft Office, бухгалтерская программа 1C. Cегодня А. Агенство перешло на пакет, разработанный компанией Softreactor, который позволяет оптимизировать деятельность сотрудников компании, существенно сократив время на планирование, выполнение и анализ предоставляемых услуг.

Программа имеет следующие функциональные возможности в направлении контроля работы с клиентами:

• создание информационной базы клиентов, которая даст возможность иметь быстрый доступ к данным о заказчике (классификация клиентов по объемам и видам заказов);

• создание базы предоставляемых услуг, с учетом возможных скидок или наценок, для оперативного информирования потенциальных клиентов;

• форма для оформления заказа, которая содержит не только данные о самой работе, но и отображает структуру всех исполнителей;

• формирование истории заказов в разрезе, как заказчиков, так и исполнителей, что позволит не только оценить потенциал своих клиентов, но и проанализировать эффективность распределения работ по сотрудникам;

• учет рабочего времени по сотрудникам и отдельным заказам.

Управление продуктивностью деятельности также осуществляется с помощью данного программного обеспечения, которое делает возможным:

• формирование планов и нормативов работы организации;

• анализ выполнения плана и соответствия установленным нормативам;

• мониторинг работы по отдельным заказам, в том числе отчет о движении заказа, что позволит оценить насколько эффективно и своевременно выполняется заказ каждым участником работы;

• отчеты о доходности по сотрудникам, на основе которых можно проанализировать деятельность работников относительно друг друга, а также между структурными подразделениями;

• оценка эффективности работы с постоянным клиентом по предоплате, позволит сформировать оптимальную цену работы для конкретного заказчика;

• расчет показателей рентабельности фирмы, анализ которых предоставит возможность руководителю любого звена принимать оптимальные управленческие решения способствующие развитию бизнеса.

Тем не менее бухгалтерский учет ведется в 1С, это решение главного бухгалтера, которое поддержало руководство.

Одним из факторов внутренней среды является маркетинговая деятельность компании. Молодой компании жизненно важно установить адекватный уровень цен и обеспечить себя клиентурой с помощью инструментов маркетинга. Что касается продвижения фирмы «А.Аспект», на данный момент принято решение об эффективности телефонных прозвонов. Поэтому к началу 2018 года агентство планирует набрать работников в собственный call-центр. Таким образом, в организационной структуре появится еще один отдел.

---

Кроме того сегодня компания активно продвигает свой сайт и опыт деятельности показывает, что это тоже эффективный инструмент рекламы. Другие способы, такие как СМИ, телевизионная реклама др. оказались слишком затратными, и их эффект не оправдал расходов.

Ценообразование в ООО «А.Аспект» установлено на уровне с основными конкурентами. На некоторые позиции цены занижены, стоимость определенных услуг выше цен конкурентов, но в очень небольших пределах. Примерный перечень стоимости услуг бухгалтерского консалтинга мы видим в Приложении А. Кроме того агентство использует систему скидок для постоянных клиентов, а также заказчикам через сайт, стимулируя тем самым спрос на свои услуги и расширяя географию деятельности.

Что касается финансовой составляющей, для такой молодой компании еще рано делать выводы, однако в ее пользу говорит то, что компания не использует заемных средств и не имеет задолженности по заработной плате.

На основании проведенного в первой главе анализа внутренней и внешней среды компании, а также с учетом особенностей макроэкономической ситуации мы можем применить один из наиболее популярных инструментов стратегического управления - "качественный" стратегический анализ с помощью матрицы SWOT.

Цель создания этой матрицы состоит в том, чтобы обратить внимание аналитика на построение четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подлежат пары следующих показателей:

силы - возможности (S-O)

силы - угрозы (S-T);

слабости - возможности (W-O)

слабости - угрозы (W-T)

Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• удобное месторасположение;
• квалифицированный персонал;
• обеспеченность современной техникой;
• качественное программное обеспечение;
• активная маркетинговая деятельность;
• самообеспечение финансовыми ресурсами;
• широкий диапазон предоставляемых услуг;
• диверсификация деятельности (работа торговой площадки выходит за рамки консультационных услуг)

Слабые стороны:

• большая конкуренция в отрасли;
• малая клиентская база;
• отсутствие репутации в связи с начальной стадией жизненного цикла;
• недостаточно развита организационная культура;
• отсутствие финансовых резервов;
• потребность в сотрудниках.

---

Возможности:

• возможность развития новых видов деятельности;
• возможность расширения круга заказчиков;
• возможность организационных преобразований;
• возможность развития за счет кредитных средств.

Угрозы:

• угроза не справиться со стремительным ростом и потерпеть убытки;
• разрастания структуры и увеличения затрат на ее содержание;
• экономического кризиса, который может негативно сказаться на потребительском поведении;

Установим связь между слабыми и сильными сторонами компании и ее возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (табл.2).

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа

	Возможности: возможность развития новых видов деятельности; возможность расширения круга заказчиков; возможность организационных преобразований; возможность развития за счет кредитных средств.	Угрозы: не справиться со стремительным ростом и потерпеть убытки; разрастания структуры и увеличения затрат на ее содержание; экономического кризиса, который может негативно сказаться на потребительском поведении;
Сильные стороны: удобное месторасположение; квалифицированный персонал; обеспеченность современной техникой; качественное программное обеспечение; активная маркетинговая деятельность; самообеспечение финансовыми ресурсами; широкий диапазон предоставляемых услуг; диверсификация деятельности (работа торговой площадки выходит за рамки консультационных услуг)	1СИ-1В, 1СИ-2В, 2СИ-1В, 2СИ-2В, 2 СИ-3В, 3 СИ-1 В, 3 СИ-2В, 3СИ-3В, 4СИ-1В,4СИ-2В, 5СИ-1В, 5СИ-2 В, 6СИ-1 В 6СИ-2 В 6СИ-4 В 6СИ-3 В 7СИ-1В, 7СИ-2 В,7 СИ-3 В,7 СИ-4 В 8СИ-1 В 8СИ-2 В 8СИ-4 В 8СИ-3 В	1СИ-1У 2 СИ-2У, 2 СИ-2У 3СИ- 1У 4СИ-1 У,4 СИ-2У,4СИ-3 У, 5СИ-1 У, 5СИ-2У, 5СИ-3У 6СИ-2У,6СИ-2У 6СИ-3У 7СИ-1У,7СИ-2 У 8СИ-1 У,8 СИ-2У,8СИ-3 У
Слабые стороны большая конкуренция в отрасли; малая клиентская база; отсутствие репутации в связи с начальной стадией жизненного цикла; недостаточно развита организационная культура; отсутствие финансовых резервов; потребность в сотрудниках.	1СЛ-1 В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 2СЛ-1 В, 2СЛ-1В, 3СЛ-1 В, 3СЛ-1В 4СЛ-3В, 5СЛ-1 В, 5СЛ-2В, 5СЛ-3В 6СЛ-1 В, 6СЛ-2В, 6СЛ-3В,	1СЛ-1У, 1СЛ-2У 1 СЛ-1У,1СЛ-2У, 1СЛ-3У 1СЛ-1У, 1СЛ-2У 1СЛ-1У 5СЛ-1У,5СЛ-2У 6СЛ-2У

В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. В нашем примере, это усиленное продвижение компании с помощью хорошо организованной маркетинговой деятельности, благо в маркетинговых исследованиях нет недостатка, для расширения круга заказчиков.

---