Файл: Современная теория и практика управления гостиничным предприятием.pdf

Эти и многие другие знания, и умения приобретаются в процессе изуче­ния управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практи­ки, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, рабо­тающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в об­ласти процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые по­вышают эффективность хозяйствования. [3, с. 205]

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менедже­ров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широ­ким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими ад­министраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различав­шимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много спе­цифических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт.

Это, прежде всего:

1. Высокое чувство долга и преданность делу.
2. Честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам.
3. Умение четко выражать свои мысли и убеждать.
4. Уважительное и заботливое, отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия.
5. Способность быстро восстанавливать свои физические и душевные си­лы и критически оценивать собственную деятельность.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров:

1. Функцио­нальное.
2. Структурное.
3. Технологическое.
4. Профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому од­ни работники аппарата управления специализируются на работах по планиро­ванию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению ре­зультата и оценке работы и т.д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как, организационная структура, мас­штабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное раз­деление труда, оно специфично для каждой организации.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся: менеджеры, имеющие в своем подчине­нии работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществля­ют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает:

1. Менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц).
2. Менеджеры штабных и функцио­нальных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений.
3. Руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целе­вых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональны­ми и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три катего­рии работников: руководителей, специалистов и служащих.

Если рассматри­вать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руко­водителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и раз­работку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информаци­онным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей.

В соот­ветствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприяти­ях:

1. Руководители и их заместители (из них мастера).
2. Главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты.
3. Счетно-бухгалтерский персонал.
4. Канцелярский персонал.
5. Юридический персонал, другие работники.

Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и от­ветственным.

На развитие конкурентной среды на рынке услуг в РФ влияет уменьше­ние объемов спроса на услуги со стороны отечественных и зарубежных по­требителей, появление нетрадиционных конкурентов. Современные экономические, политические и социальные условия в РФ обусловили необходимость повышения экономической самостоятельности предприятий сферы услуг, пе­реориентации их деятельности на требования потребителя, придания системе управления предприятием гибкости и адаптивности к изменениям внешней менеджеров по функциям. [6, с. 50]

Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предпри­ятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Конкуренция оказывает все более существенное влияние на выбор стра­тегии и тактики поведения предприятии сферы услуг на рынке.

Можно выде­лить несколько основных позиций, рассматриваемых в различных концепциях конкуренции:

1. Конкуренция - это соперничество конкретных субъектов.
2. Соперничество происходит на рынке, определенном по какому-либо признаку (территория, объект соперничества, время, цель и др.).
3. Необходимо учитывать роль потребителей как одних из основных субъектов рынка.
4. Конкуренция субъектов преследует определенную цель.
5. Конкуренция возможна только в условиях свободы всех участников рынка.
6. Конкуренция позволяет соизмерить эффективность деятельности ор­ганизации с точки зрения достижения поставленных целей.
7. Структура рынка оказывает определенное воздействие на интенсив­ность конкуренции.
8. Существует возможность количественной оценки уровня конкуренции на рынке, при этом число критериев и показателей зависит от поставленной цели.
9. Конкуренция позволяет рынку действовать эффективно, обеспечивая потребности участников в соответствии с их ролью и интенсивностью дея­тельности.
10. Конкуренция является категорией достаточно динамичной и измен­чивой.

Изучение общетеоретических вопросов конкуренции позволяет уточ­нить определение конкуренции предприятий гостиничного бизнеса в следую­щем виде:

Конкуренция предприятий гостиничного бизнеса - это соперничество предприятий гостиничного бизнеса на рынке услуг за привлечение потребите­лей, нуждающихся во временном жилье, с целью наиболее полного удовле­творения их потребностей, результатом которого является получение ста­бильной прибыли для обеспечения дальнейшего развития предприятий.

Конкурентоспособность гостиничной услуги - способность услуги эф­фективно и качественно удовлетворять жилищные потребности покупателей, превосходя конкурентов на рынке гостиничных услуг по потребительским ха­рактеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех предприятиям гостиничного биз­неса. [3, с. 90]

Конкурентоспособность предприятий гостиничного бизнеса - способ­ность предприятий гостиничного бизнеса осуществлять свою деятельность по оказанию гостиничных услуг в рыночных условиях и противостоять конку­рентам, получая при этом прибыль, достаточную для развития предприятия и обслуживания потребителей на высоком качественном уровне. [6, с. 252]

Основные проблемы, с которыми столкнулись предприятия гостинично­го бизнеса в переходный период, сводятся к следующему:

1. Несоответствие материально-технической базы требованиям спроса.
2. Прекращение государственных инвестиций и сложность привлечения внешних инвесторов.
3. Невозможность аккумуляции собственных финансовых ресурсов из-за падения спроса и высоких тарифных ставок на коммунальные услуги.
4. Высокий уровень внутренних расходов на содержание имущества предприятий гостиничного бизнеса.
5. Сокращение централизованного планирования и еще не сформиро­ванные механизмы рыночного регулирования вызывают нестабильность хо­зяйственных отношений и отсутствие культуры рыночных деловых отноше­ний.
6. Функционирование гостиничного рынка подвержено резким сезон­ным колебаниям спроса на туристические услуги.
7. Динамика движения занятых в гостиничном бизнесе на предприятии в меняющихся условиях определяется резким спадом в этой отрасли и проявле­нием ярко выраженной сезонности.
8. Отраслевая структура гостиничного бизнеса не имеет четко выражен­ной централизации и организации управления.

Управление конкурентоспособностью предприятий гостиничного биз­неса - это управленческая деятельность, связанная с осуществлением плани­рования, организации, координации, контроля и стимулирования мероприятий по сохранению и улучшению положения предприятия гостиничного бизнеса в конкурентной борьбе.

Концепция управления конкурентоспособностью предприятий гости­ничного бизнеса включает в себя несколько взаимосвязанных элементов, ко­торые в своей совокупности обеспечивают эффективную деятельность пред­приятий гостиничного бизнеса на конкурентном рынке. [5, с. 155]

Содержание концеп­ции управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса можно рассматривать как единство следующих элементов:

1. Классификация факторов конкурентных преимуществ предприятий гостиничного бизнеса.
2. Трехуровневая модель конкурентоспособности предприятий гости­ничного бизнеса.
3. Процесс управления конкурентоспособностью предприятий гости­ничного бизнеса.
4. Система управления конкурентоспособностью.

Конкурентное преимущество предприятий гостиничного бизнеса - это те характеристики и свойства гостиничного продукта и самого предприятия, которые создают для гостиницы определенное превосходство над прямыми конкурентами.

Фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизне­са - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по ко­торому она превосходит конкурирующие гостиницы.

Факторы конкурентного преимущества предприятий гостиничного биз­неса можно разделить на тактические и стратегические.

Тактический фактор конкурентного преимущества предприятий гости­ничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближай­ший период (не более года) конкурирующие гостиницы (табл. 1.).

Стратегический фактор конкурентного преимущества предприятий гос­тиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы по­сле выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превос­ходство анализируемого компонента гостиницы по сравнению с конкури­рующими гостиницами.

Таблица 1

Тактические факторы конкурентного преимущества гостиницы