Файл: Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования («Novus»).pdf

Должностное лицо категории «руководство», вмешиваясь в конфликт, в различие от «третьих» лиц обладает определенными преимуществами, какие помогают наиболее эффективно решить проблему. Руководство имеет важные знания о системных источниках конфликтов, о подчиненных лицах, и также может влиять на мотивацию работников.

Изучим карту стратегических целевых измерений роли руководства (менеджеров) в регулировании внутриорганизационными конфликтами.

1. Качество управленческого решения – исход конфликта зависит от понимания руководства интересов и проблемы сторон, и также от анализирования последствий принимаемого решения для работников компании.

2. Потребление ресурсов компании – в таком измерении пристальное внимание уделяется противоборству и разрастанию конфликта, окончание конфликта зависит от успешности рассмотрения конфликта, числа подключенных экспертов и специалистов.

3. Влияние на индивидов – такая роль руководства оказывает воздействие на отношение к деятельности руководства или организации, на удовлетворенность трудовой деятельностью, речь ведется о видоизменении условий труда госслужащих.

4. Влияние на взаимоотношения – такая роль сопряжена с видоизменением стиля руководителя, характера взаимоотношений [2,с.187].

В ходе вмешательства в конфликт руководства может примерять разные роли. Роль посредника подразумевает активную деятельность по решению конфликта помощью предложения альтернатив, их общего рассмотрения, оценки и анализа. Роль арбитра состоит в том, что руководство, выступая как судья, оценивает самостоятельно ситуацию, если согласие сторонами не достигнуто, выносит в пользу одной из сторон решение.

Задачей лица, которое выступает как модератор, считается сдерживание эмоций и напряжения конфликтующих сторон, уточнение неверно интерпретированных действий, а также налаживание между субъектами конфликта коммуникации. Также отделяют роль медиатора, которая состоит в совершении действий, которые стимулируют самостоятельное решение конфликтной ситуации сторонами взаимодействия при помощи согласования их интересов.

Руководство, вмешивающееся в организационные конфликты, должен иметь знания о технологии решения конфликта. Ее можно представить в форме общей последовательности действий: оценка и анализ ситуации, прогнозирование возможных сценариев при разрешении (эскалации) конфликта, приведение в эмоциональное равновесие сторон конфликтного взаимодействия, осуществление влияния на ситуацию для выигрыша времени для своевременного уточнения обстоятельств, а также моделирования варианта разрешения конфликта, совершение контролирования за коммуникациями между сторонами, применение ролей посредника, модератора, арбитра, организация и осуществление переговоров.

Теперь наиболее детально остановимся на алгоритме управления конфликтной ситуацией со стороны руководства, которое вмешивается в конфликт для его разрешения.

1. Всесторонняя оценка и анализ конфликтной ситуации. На данном этапе руководству требуется осознать и понять: условия появления внутриорганизационного конфликта, личностная специфика конфликтующих лиц, характер межличностных взаимоотношений между ними, динамику конфликтного взаимодействия, характер их коммуникации, и также спланировать вероятную реакцию подобных лиц на планируемое решение.

2. Планирование вероятных сценариев дальнейшего развития ситуации и окончания организационного конфликта. Обычно, в ходе управления конфликтом применяется один из таких способов: административно–организационный, административно–правовой или социально–психологический.

Административно–организационный способ решения внутриорганизационных конфликтов основывается на применении административного ресурса, либо ресурсов компании. В пределах данного способа принимаются административные меры относительно одного, либо всех субъектов конфликта. Могут видоизменяться условия мотивации, условия труда и коммуникации.

Социально–психологический способ предполагает применение данных приемов, как убеждение, пояснение, видоизменение ценностных установок.

3. Осуществление помощи со стороны руководства для самостоятельного регулирования конфликта субъектами подобной конфликтной ситуации. Здесь надо адекватно оценить характер и условия конфликтной ситуации. Важными считается действия, которые направлены на усовершенствование коммуникативных связей между конфликтующими сторонами.

4. Оценка и анализ последствий вследствие принятия решений по регулированию конфликта между противоборствующими сторонами. Руководству необходимо понимать, как в его структурном подразделении проистекает конфликт, и также как он затрагивает иных участников. Среди работников могут быть те, кто неблагоприятно реагирует на появлении конфликтной ситуации в организации. Помимо этого, сотрудники могут разделяться на тех, кто поддерживает определенные стороны.

5. Собственный анализ и оценка принимаемых решений, а также совершаемых действий. В такой ситуации речь ведется о самоменеджменте, который состоит в целенаправленной и последовательной реализации определенных способов работы для оптимизации деятельности госслужащего и увеличения качества принимаемых им решений.

Оценка принимаемых определеных решений играет существенную роль для выстраивания модели взаимодействия со своими подчиненными, что потом сказывается на успешности деятельности всей административной организации.

6. Анализирование конечной ситуации, исполнение контроля. На такой стадии особенную актуальность имеют ответы на вопросы, как:

• решились ли причины появления конфликтной ситуации?
• получилось ли наладить доверие и сотрудничество между участниками конфликта?
• находятся ли стороны в эмоциональном равновесии?
• соблюдены ли требования сторон, удовлетворены ли их интересы, и если да, то насколько?
• не появилось ли негативной реакции со стороны подчиненных сотрудников на принятые решения руководства при вмешательстве в конфликтную ситуацию?

От менеджера зависит, какие последствия принесет конфликт – дисфункциональные или функциональные. Бесспорно, для успешной работы команды следует извлечь пользу от противоречий, минимизируя неблагоприятные результаты.

Положительные (функциональные) последствия, к примеру, могут состоять в принятии более оптимального решения с помощью учета большего числа мнений, в появлении сплоченности группы людей, которые работают над разрешением проблемы, в стимулировании высказывания своих инновационных решений и идей, различающихся с мнением руководителя. Как пример отрицательных (дисфункциональных) последствий может выступать неудовлетворенность действиями руководителя и взаимоотношениями между членами команды, повышение текучести кадров, понижение производительности труда. Уровень сотрудничества может существенно уменьшить в результате подрыва друг к другу доверия.

Исследуем алгоритм из шести последовательных деяний для эффективного решения конфликтной ситуацией между работниками.

Во–первых, следует описать иному субъекту, в чем состоит конфликтная ситуация. Дальше выяснить, каким образом данный человек воспринимает такую ситуацию и после выразить свою позицию по данному поводу. Четвертый шаг состоит в том, чтобы установить вероятные пути решения конфликтной ситуации. Последующая стадия предполагает обязательство обеих сторон предпринять определенные действия, чтобы решить появившиеся противоречия. Последнее действие состоит в обещании дальнейшего взаимодействия при появлении данных ситуаций в будущем. Следует указать, что стратегия коммуникации часто применяется во многих компаниях, чтобы решить конфликты с помощью сокращения сопротивления среди сотрудников и увеличения веры в будущие видоизменения. Помимо этого, когда группа сотрудников работает над решением определенной цели, появляются внешние и внутренние проблемы, которые могут быть решены при помощи успешной коммуникации.

В связи с этим следует заметить, что эффективное решение конфликта с помощью эффективной коммуникации зависит от 2 факторов: во–первых, от эффективного и распознавания использования особенностей разных работников и, во–вторых, от выработки индивидуального подхода к «трудным» сотрудникам в ходе взаимодействия. Если говорить о решении конфликтов, то необходимо указать, что существует 4 структурных способа. Они включают: уточнение производственных ожиданий, механизмы интеграции и координации, постановку общих целей и видоизменение структуры вознаграждения.

Первый способ предполагает пояснение требований и задач к работнику и включает уточнение определенных показателей к работе, определение системы ответственности и полномочий, прояснение плана коммуникации с иными лицами.

Следующий способ состоит в использовании интеграционных и координационных механизмов и предполагает определение иерархии полномочий по принятию решений, цепи отдачи получения и распоряжений обратной связи [9]. Затем применяется способ постановки комплексных целей, что предполагает формулирование общей цели для коллектива, а не для любого работника по отдельности.

Последний способ заключается в поощрении лиц, какие стремятся разрешать проблемы комплексно, в интересах команды, а в противном случае вознаграждение не оплачивается [5,с.79].

Следовательно, разрешение конфликтами – специальное воздействие, направленное на минимизацию причин, зародивших конфликт, или на разработку мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций.

Вывод по второй главе.

Урегулирование и разрешение конфликта являются формами управления конфликтного взаимодействия.

На данный момент методическая сторона исследования конфликта считается плохо разработанной областью. Потому разные прикладные и научные направления в исследовании конфликта вынуждены применять для диагностики конфликта способы, существующие в иных отраслях знаний, и в первую очередь, методы психологии. Для успешного социального управления разрешением конфликта, необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния.

Глава 2 Анализ ситуации на материале кейса

2.1 Картографический анализ конфликтной ситуации в компании «Novus»

Конфликт произошел в компании «Novus». История возникновения и суть конфликта: после увольнения руководителя компании «Novus» пришел новый руководитель. На тот момент в компании уже был слаженный коллектив, который после увольнения прошлого руководителя не потерялся, молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами, положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, однако, никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов.

После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю, тот в свою очередь взял на работу своих коллег с прошлой работы. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Команда словно разделилась на две группы – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ коллегам с прошлой работы, чем старым сотрудникам, он заметно меньше уделял внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.

Отношения между старыми и новыми сотрудниками становились все менее здоровыми, в первую очередь от всего этого страдало качество работы. Изначально генеральный директор хотел решить вопрос так: он просто хотел уволить остатки старой команды и создать новую команду с теми людьми, которые пришли вместе с новым руководителем. Однако, после совещания с руководителем HR-отдела от этой идеи решено было отказаться – такие действия не могли бы дать гарантий, что подобная ситуация не повторится в скором времени снова, а также была высока была вероятность крупного скандала, и его последствия могли самым губительным образом сказаться на репутации компании.

Итак, что мы имеем: две группы работников – старый коллектив и новый коллектив. Между этими двумя группами конфликт, так как работа старых сотрудников была чаще подвержена критике со стороны руководителя, при этом сам руководитель уделял больше внимания новому коллективу, помогал им, делился опытом.