Файл: Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования («Novus»).pdf

Для решения данного кейса, мне необходимо придумать способы урегулирования конфликтов между двумя группами во главе с руководителем этого подразделения.

Положительная функция конфликта – информационная. Теперь генеральный директор обратил внимание на проблему.

Данная конфликтная ситуация не простая. Эта ситуация может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

Конфликт возник между группой новых сотрудников компании «Novus»и группой старых сотрудников этой компании. Группу «новичков» руководитель поддерживал в большей степени.

Для того чтобы дать рекомендации по разрешению данной ситуации необходимо продиагностировать предрасположенности личности к конфликтному поведению. Для диагностики я буду использовать – Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса.[7] Данная методика позволит выделить доминирующие стратегии поведения, которые используют сотрудники организации.

В исследовании принимали участия почти все участники двух групп, а именно 17 человек.

Для диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению - всем тестируемым предложили опросник К.Томаса (Приложение 1), 30 пар несложных суждений (каждое суждение описывает возможное поведение человека в ситуации общения с другим человеком). Из одной пары суждения нужно было выбрать вариант А или Б, при этом выбирать то, которое в большей степени характеризовало их собственное поведение. Выбранное суждение им необходимо было отметить в бланке ответов.

Полученные суммарные результаты представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Из данных рисунка 2.1 можно сделать вывод, что сотрудники организации используют в своей деятельности все стратегии поведения, но 35,4% (6 человек из 17) набрали наибольшее количество баллов по шкале «Соперничество» и – 35,4% (6 человек из 17) по шкале «Избегание». Шкалы «Сотрудничество» и «Компромисс» набрали по 1 человеку – по 5,9% и шкала «Приспособление» - (3 человека из 17) 17,4%.

То есть, 1/3 коллектива конфликтна, постоянно ищет повод для конфликта, ко многим вещам придирается. Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Другая треть коллектива, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания, старается любыми способами избегать конфликтных ситуаций, в том числе просто предпочитают не общаться с конфликтными личностями.

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии поведения, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решат, а не избегут и не подавят его, тем самым не будут усугубляться напряжение в коллективе и копиться негатив, а следовательно, от слаженности их работы зависит выполнение плановых показателей.

На предконфликтной стадии ситуация не была решена руководством, можно сказать, наоборот, с их стороны было сделано все, чтобы «разжечь» конфликт более сильным образом. В настоящее время динамика конфликта стремительная. Происходит открытый конфликт. Наличие противоборства стало очевидным всем другим подразделениям. Противоречие интересов достигло степени зрелости, ситуацию уже невозможно скрыть или замолчать.

2.2. Анализ эффективности методов управления конфликтами в компании «Novus»

Для проведения диагностики конфликтов в компании «Novus», необходимо выбрать методы исследования. Чтобы получить более достоверную информацию о напряжении социально–психологического климата в организации я буду использовать такие методы как:

1. Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга); [7]
2. Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон);
3. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Для начала исследован коллектив организации на наличие конфликта с помощью теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

В исследование приняли участие 30 сотрудников.

Для этого был разработан тест – опросник для сотрудников компании «Novus», включающий в себя 17 вопросов (Приложение 2). Результаты анкетирования сотрудников компании представлены в виде таблицы в Приложение 2.

С помощью разработанного теста – опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы: в компании «Novus» имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между руководителем с «новичками» и старым коллективом. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения: недовольство условиями труда; несовпадение интересов, взглядов; личная неприязнь. В трудовом коллективе компании «Novus» напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, что приводит к напряженной социально–психологической обстановке.

При анализировании данного задания выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками руководитель не вмешивается, то есть политики по урегулированию и разрешению конфликта не производится, соответственно, положительной динамики в социально–психологической атмосфере не наблюдается. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает напряженность, снижение работоспособности и так далее. [9]

Так же в результате наблюдения выявлено, что в организации нет документа, регламентирующий процесс предотвращения конфликтов или иного документа хоть каким – то образом затрагивающего конфликты между сотрудниками.

Для того чтобы увидеть четкую картину управления конфликтами я воспользуюсь «управленческой решеткой» или «решеткой» менеджмента (Блейк и Мутон). [7]

Руководителю компании «Novus» предлагался ряд утверждений (Приложение 3).

Результаты тестирования показывают, что на «решетке» менеджмента положение руководителя приравнивается к модели управленческого поведения 3:3 (рисунок 2.2).

Руководителю присуще следующие характеристики: в производстве удовлетворяет средний бал; не очень стремится проявлять заботу о сотрудниках; возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов; есть конфликты, которые не решаются совсем, они имеют «тлеющий» характер, то есть находятся в скрытом, замаскированном состоянии.

Результаты данного исследования подтверждают результаты теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

Рисунок 2.2 – «Решетка» менеджмента директора ООО «Компания Скиф-Карго», с определенной моделью управленческого поведения

ВНИМАНИЕ К ЛЮДЯМ

5:5

3:3

1:1

ВНИМАНИЕ К ПРОИЗВОДСТВУ

Прибегнув к статистике, подчеркивается некая особенность: если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 %.

То есть, будет более эффективным, если оно будет осуществляться руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

В таблице 2.2 представлены действия руководителя по разрешению конфликтов, приводящие к дисфункциональным конфликтам. Из данных таблицы 2.2 можно сказать, что практически все действия, которые можно выполнять для разрешения конфликтов в деятельности руководителя компании «Novus» не только не производятся, но еще и направлены в обратную сторону, то есть он их совершает в прямо пропорциональном значении, а это приводит к столкновению взглядов и мнениям сотрудников.

Таблица 2.2. Действия руководителя по разрешению конфликтами

Руководитель, который изначально ставит нечеткие границы задач и целей, обрекает сотрудников на конфликт.

На рисунке 2.3 представлен вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях.

Рисунок 2.3 – Вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях

РУКОВОДИТЕЛЬ

инцидент

Как видно, из рисунка 2.3 руководитель находится в стороне от конфликтной ситуации, но его действия в той или иной степени направлены на конфликт.

Следовательно, руководитель компании «Novus» не может или не хочет заниматься конфликтами в трудовом коллективе, делает это не качественно, его политика, по данной проблеме, приводит к напряженному социально–психологическому климату и к увеличению текучести кадров.

2.3 Разработка рекомендаций по разрешению конфликтов в компании «Novus»

Для устранения выявленных проблем предлагаю следующие пути их решения: [10]

1.Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками;

2. Проведение мониторинга среди сотрудников;

3. Разработка «Положения об управлении конфликтами».

В таблице 2.3 представлены мероприятия, для устранения недостатков.

Таблица 2.3. Мероприятия для устранения недостатков

Следовательно, при реализации данных мероприятий руководству необходимо придерживаться субординации, внимательно относится к возникающим стычкам, повысить внутреннюю коммуникацию с подчиненными как со старой группой компании, так и с новой.