Файл: Построение организационных структур (ООО «Газпром…»).pdf

В настоящее время, крупные холдинговые структуры работают в топливно –энергетическом, нефтегазовом комплексах, в добывающих отраслях промышленности, ф финансовой сфере и других областях предпринимательской деятельности.

Процесс формирования холдинга связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания.

Создание организационной структуры холдинговой компании состоит из нескольких этапов:

-1 этап – диагностика.

Сбор регламентирующих документов, отражающих стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие структуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положениях о филиалах, описание бизнес – процессов. Проведение серии интервью с ключевыми топ – менеджерами, на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, решению задач, стоящих в ближайшей перспективе, необходимых для изменения в организационной структуры компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей.

После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ:

-соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании;

-определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей;

-проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ – менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять;

-провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименование структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений;

-провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.

На данном этапе диагностики можно начать составление классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий. После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления организационных структур.

2 этап – проектирование.

Требует определения концепции будущей унифицированной организационной структуры, согласование ее параметров с топ – менеджерами, проектирование структуры управляющей компании и единой унифицированной структуры для управляемых предприятий в полном объеме.

Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно – функциональные и дивизионные (по продукту, потребителю, региональные) с различной степенью централизации функции, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности. (Мищенко О. Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников на основе результатов реализованных проектов. Управление персоналом, 2011, №2).

На этапе формирования холдинга одной из задач стоит определение централизации или децентрализации управления. Централизация позволяет перехватить с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес – процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управлениях. При этом управлять особо крупными холдингами централизовано довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации, и как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует руководителей на местах.

Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволяет скорректировать неучтенные моменты и учесть специфику компании. После утверждения концепции осуществляется проектирование организационной структуры управления управляющей компании, прописываются функции, полномочия и ответственность, после чего осуществляется проектирование типовой организационной структуры управляемых предприятий, также прописываются функции, полномочия и ответственность, строго закрепляются наименования подразделений.

3 – й этап. Утверждение и внедрение организационной структуры.

Согласование проекта организационной структуры должно быть проведено со всеми менеджерами – руководителями функциональных подразделений, руководителями дивизионами или управляемых предприятий холдинга.

После согласования и утверждения организационной структуры необходимо начать информирование сотрудников холдинга о предстоящих изменениях. (Мищенко О. Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников на основе результатов реализованных проектов. Управление персоналом, 2011, №2).

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

ООО «Газпром…» -крупный российский холдинг, является 100 % дочерним предприятием ПАО «Газпром».^[4] В состав холдинга входит 7 дочерних обществ. Холдинг был создан в 2008 году для улучшения качества ремонтных работ, создания и внедрения единых технических нормативов.

Основными направлениями деятельности холдинговой компании ООО «Газпром …» являются обеспечение технического обслуживания, диагностики и ремонта, а также капитальное строительство и реконструкция объектов ПАО «Газпром.

Перспективы развития холдинга на ближайшие годы связаны с реализацией Инвестиционной программы ПАО «Газпром», которая включает в себя крупномасштабные проекты по строительству и реконструкции важнейших объектов газовой отрасли, обеспечивающих надежность Единой системы газоснабжения России.

2.2 Анализ существующей структуры управления

На данном предприятии принята линейно-функциональная структура управления.

Так как холдинговая компания является 100 % дочерним предприятием ПАО «Газпром», то организационная структура проходит согласование и утверждение в ПАО «Газпром».

В рассматриваемом холдинге присутствуют следующие уровни организационной структуры управления:

-первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по корпоративным отношениям, заместитель генерального директора по корпоративной защите, заместитель генерального директора по капитальному строительству и реконструкции, заместитель генерального директора по материально – техническому обеспечению, комплектации и логистике, заместитель генерального директора по подготовке производства, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по ремонтному производству, заместитель генерального директора по ремонту трубопроводов и сооружений, заместитель генерального директора по ремонту оборудования транспорта газа, заместитель генерального директора по инженерно – техническому обслуживанию технического обслуживания и ремонта, главный инженер, главный бухгалтер;

-второй уровень: начальники управлений — начальник управления ценообразования и учета затрат по объектам реконструкции, расширения и технического перевооружения, начальник управления материально – технического обеспечения и комплектации, начальник производственного управления по ремонту оборудования добычи и хранения газа, начальник инженерного управления по техническому обслуживанию и ремонту, начальник экономического управления, начальник управления корпоративной защитой и другие начальники управлений;

-третий уровень: начальники отделов;

-четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное число уровней говорит о достаточно иерархической структуре.

Наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена — генерального директора и его аппарата.

Перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей генерального директора.

Еще одним характерным недостатком организационной структуры рассматриваемого холдинга является частичное дублирование функций несколькими отделами.

Таким образом, к недостаткам существующей организационной структуре управления холдинга относятся:

-высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей;

-слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

-рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

-дублирование функций рядом подразделений.

Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления, а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время организационная структура является основой и направляющей для организации. При всем многообразии форм организаций, а также подходов построения организационных структур в основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей и задач, стоящих перед организацией.

На протяжении последних десятилетий, с учетом перехода нашей страны от плановой экономики к рыночной, изменились и подходы к формированию организаций на базе организационных структур. Процесс глобализации бизнеса способствует развитию процессов объединения организаций в группы на экономической основе, в результате чего актуальной формой построения структуры организаций являются группы компаний, связанные между собой, называемых холдинговыми структурами.

Вопрос построения и внедрения организационных структур считаю важным направлением для управленческой деятельности организации.

В своей курсовой работе мной были рассмотрены основные подходы и взгляды на историю развития построения организационных структур с учетом особенностей деятельности организаций, проведен анализ организационной структуры конкретного холдинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (Приложение №1 к Указу Президента РФ от 16.11.1992 № 1392 «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий») (электронный ресурс). Доступ из справ.- правовой системы «КонсультантПлюс».
2. Приказ МЧС России от 03.07.2015 № 341 «Об утверждении Свода правил «Пожарная охрана предприятий. Общие требования» вместе с «СП 232.1311500.2015. Свод правил…»)
3. ст. 11 Федерального закона от 17.01.1992 № 3303-1 «О прокуратуре Российской Федерации».
4. разд. 3 Приказа Госстандарта РФ от 24.04.1995 № 54 «О введении Российской системы калибровки».
5. Приказ Госстроя РФ от 09.02.1999 № 139 «Об утверждении Рекомендаций по нормированию труда работников, занятых содержанием и ремонтом жилищного фонда».
6. Экономика предприятия в схемах: Учеб. пособие Веснин В.Р., Грибов В.Д.. Стр. 35. Документ предоставлен КонсультантПлюс.
7. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика/ Волошин Д.А. 2007, № 22. С. 22- 28.
8. Правовое регулирование предпринимательской деятельности в России/ Белых В.С. М.: Проспект, 2017. с.187
9. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование./ Горбунов А.Р. М.: Анкил, 1997. С. 24-25
10. Организационные структуры системы менеджмента предприятия/ Горбунов А. Д. – М.: Лаборатория Книги, 2011. С. 42
11. Стратегический менеджмент. Шпаргалка/ Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни. Научная книга, М., 2009, с. 46
12. Теоретические концепции: учебное пособие./ Кабашов С. Ю. 3-е изд., стереотип., Москва, Флинта, 2017. с. 94
13. Организационные особенности холдинговых структур и их влияние на построение учетно – аналитической системы/ Лазарева А.В. Аудиторские ведомости, 2016, № 2
14. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово – промышленные группы, простые товарищества/ Лаптев В.А. М.: Волтерс Клувер, 2010. С. 52-53
15. Современный экономический словарь/ Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. 6-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011
16. Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников на основе результатов реализованных проектов./ Мищенко О. Управление персоналом, 2011, №2
17. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Д. Раевская. СПб.: Питер, 2011. с. 19
18. Теория организации/ Олянич Д. В. и др. – Ростов н/д.: Феникс, 2018. С. 42