Файл: Построение организационных структур (ООО «Газпром…»).pdf

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная структура

Является самой простой структурой, система подчинения и руководства при которой строится строго «сверху вниз». При этой структуре каждое звено подчиняется одному руководителю, а каждый руководитель берет на себя всю полноту власти в отношении подчиненной ему структурной единицы. Таким образом, формируется вертикальная иерархия руководителей, а рядовые сотрудники знают, что подчиняются одному непосредственному руководителю. Распоряжения здесь отдаются строго по иерархии – от более высокого руководителя вниз следующему по уровню.

Преимущества линейной структуры:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-выраженная система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-высокий риск затягивания решения вопросов, касающихся взаимодействия структурных подразделений между собой;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-сосредоточение всей полноты ответственности за деятельности подчиненной единицы в одних руках;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств каждого линейного руководителя.

Так как линейная организационная структура является наиболее простой, используется она в небольших компаниях, где узкая сфера деятельности.

Функциональная структура

Этот тип организационной структуры характеризуется распределением полномочий и распорядительных функций «по горизонтали» и в зависимости от специализации. Такой способ организации оправдывает себя в более крупных компаниях с различными сферами деятельности, где нужно одинаково внимательно и одновременно контролировать различные процессы.

Чаще всего на крупных предприятиях используют сочетание линейной и функциональной структуры, поэтому выделяют отдельный тип – линейно- функциональный.

Линейно – функциональная структура

Линейно - функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно – функциональным. (Волошин Д.А. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика. 2007, № 22. С. 22- 28.). Подобная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом проводится через его начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Данная структура хороша для работы в стабильных условиях, пока ситуация не изменится и не потребует пересмотра контролируемых показателей. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Преимущества:

-возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

-способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

-затрудняет горизонтальное согласование;

-с трудом реагирует на изменение внешней среды.

Дивизионная структура

К концу 20-х годов произошло резкое увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения, что повлияло на новые направления организации управления. Стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы.

Такой тип организационной структуры характеризуется децентрализацией. Отдельные единицы наделяются самостоятельностью, ответственностью и определенным объемом функционала.

Такое разграничение может происходить по принципу территории (когда единица в отдельном регионе функционирует самостоятельно), либо по принципу продукта (выпускаемого товара, услуг), либо по рынкам сбыта. Все наделенные самостоятельностью единицы при этом подчиняются единому центру управления.

Преимущества:

-обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

Недостатки:

-большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;

-разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

-дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

-в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми ее недостатками.

Адаптивные организационные структуры

В эпоху стремительно развивающихся технологий в организационных структурах появилось потребность в гибкости и адаптации к стремительно развивающимся условиям. Все большее количество новых, технологичных компаний выбирают адаптивные структуры. Среди них выделяют две основные подгруппы:

-проектные;

-матричные.

Основным принципом построения проектной структуры является решение отдельной самостоятельной задачи. Это командная работа многих сотрудников с разными функциональными обязанностями, с различными задачами. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Команда формируется временно, распускается после достижения результата – проекта. Внутри данной команды выстраивается система взаимодействия, отвечающая требованиям поставленной задачи. Как правило, все члены команды подчиняются руководителю проекта.

Преимущества:

-высокая гибкость;

-сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

-очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

-дробление ресурсов между проектами;

-сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

-усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная организационная структура характеризуется не единым подчинением, а множественным. При этом члены команды подчиняются как руководителям проекта, так и своим начальника, подчинение которым происходит и при текущей работе. Как правило, это функциональные руководители.

Преимущества:

-лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

-более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

-более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

-относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

-улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

-сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

-необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

-возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

1.3 Построение организационных структур. Организационные структуры холдинга

Как отмечал Герберт Саймон, сущность некоторых «человеческих» наук – инженерного искусства, медицины или менеджмента – составляет дизайн (проектирование), предполагающий в свою очередь свободу действий, способность вносить изменения в систему (Simon, 1969). В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым – функционирование организации. (Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Д. Раевская. СПб.: Питер, 2011. с. 22).

Организационная структура – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. (Горбунов А. Д. Организационные структуры системы менеджмента предприятия. – М.: Лаборатория Книги, 2011. С. 42).

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. При этом слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.