Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Мероприятия кадровых решений необходимы для стабильного функционирования любого производства. Современные технологии кадровых решений имеют классификацию по следующим признакам:

Признак № 1. Типология:

• универсальные технологии;
• поиска решения для стратегических кадровых задач;
• кадрового прогнозирования, моделирования;
• наукоемкие.

Признак № 2. Разновидности:

• информационные;
• внедренческие технологии, работающие на обновление организационных структур управления, повышение деловой культуры персонала, формирование стратегического мышления кадров;
• обучающие, способствующие внедрению различных форм обучения, перепрофилирования, переподготовки сотрудников.

Признак № 3. Иерархия:

• технологии трудовой ассоциации;
• центральные из главного, руководящего подразделения компании;
• местные, региональные, отдельных подразделений;
• технологии для самореализации личности, развития творческого потенциала;
• ведущие.

Все технологии кадровых решений делятся на индивидуальные и модульные. Наиболее распространенный модульный вариант представляет собой конкурсный отбор персонала, гарантирующий равные возможности кандидатов на получение работы 8, с. 71.

Внедрение кадровых технологий должно вестись планомерно, но первым этапом должна стать оценка существующего состава персонала и обеспечение грамотного процесса отбора сотрудников. Процесс подбора должен быть хорошо формализован, процедурно оформлен и подкреплен соответствующими инструкциями. Также необходимо обеспечить обучение сотрудников, проводящих отбор и подбор кадров.

Одной из наиболее важных проблем внедрения современных кадровых технологий в структуру управления персоналом считается задача разработки эффективных систем мотивации сотрудников к результативной работе.

В рыночных условиях мотивация играет огромную роль и становится своего рода методом управления. Даже благополучные предприятия регулярно имеют проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Все это говорит о недостаточной проработке системы мотивации.

Внедрение мотивационной системы должно вестись параллельно с разработкой программы развития кадров. Обучающий комплекс обеспечивает подготовку и комплектацию штата компании не только на текущий момент, но и на перспективу

Применение кадровых технологий на любом предприятии должно проводиться на нормативно-правовой основе, это обеспечивает легитимность любых изменений в составе и характеристике персонала.

В негосударственных организациях нормативной базой использования кадровых технологий будут являться соответствующие приказы руководства, документально оформленные решения органов управления, например, совета директоров. В частности, приказами руководства компании вводятся положения о найме на работу, конкурсном замещении должностей, проведении аттестации, управлении карьерой сотрудника и т.д.

Наличие нормативно-правовой основы применения кадровых технологий гарантирует следующее:

• содержание документации по кадровым технологиям понятно и доступно для изучения всем сотрудникам, по отношению к которым они применяются;
• действия руководителя и менеджеров отдела кадров по использованию результатов подобной работы четко регламентированы;
• кадровые технологии не могут нарушать права человека, оскорблять личное достоинство, приводить к разглашению информации, не имеющей отношения к работе, выполнению служебных обязанностей (например, о состоянии здоровья);
• внедрять и применять эффективные кадровые технологии должны те, кому это вменяется в обязанность, и кто имеет для этого достаточную квалификацию [5, c. 64].

В организациях негосударственной формы собственности кадровые технологии описываются в таких документах, как «Положение о персонале», «Концепция кадровой политики предприятия».

В заключение нужно добавить, что кадровые технологии в управлении персоналом имеют свой объект воздействия - профессиональные способности сотрудника. Их развитие и грамотное использование является важнейшей задачей организации, ее эффективного функционирования. Решая эту проблему, необходимо учитывать нормативно-правовую составляющую управления.

1.3. Особенности управления организациями в современных условиях

Хозяйственные отношения между людьми в процессе эволюции человечества претерпевали множество изменений. Изначально существовал обмен и общинная экономика. Несколько позже возникли примитивные методы производства, которые положили начало специализации труда.

Развитие научной и технической мысли способствовало установлению международных хозяйственных отношений, налаживанию торговых связей и формированию первых богатств. Промышленная революция послужила толчком к увеличению объемов выпуска, качественному изменению структуры спроса. Капитализм и становление рыночных отношений создали конкурентную среду для ведения бизнеса.

Каждый предприниматель стремится к максимизации доходов и получению наилучших условий сбыта. Для того, чтобы эффективно функционировать в таких условиях необходимо осуществлять качественное и продуманное управление собственным объектом хозяйствования.

Антикризисное управление представляет собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур по отношению какой-либо компании (предприятию, или другому лицу).

Система антикризисного управления организацией включает в себя (рис. 1).

Антикризисное управление определяется как совокупность элементов, которые представляют собой:

• Процесс прогнозирования кризисных ситуации,
• Профилактика кризисных ситуаций,
• Непосредственно сам кризис,
• Способы вывода компании из кризисной ситуации [6, c. 84].

Экономистами выделяются два этапа антикризисного управления: Первый этап, который предшествует проведению процедуры несостоятельности (стадия досудебной санации), включающий процесс банкротства и состоящий из мероприятий по восстановлению платежеспособности компаний и предприятий. На этом этапе основная цель управления заключается в удержании организации на плаву, прогнозировании кризиса и недопущения банкротства.

Рис. 1. Система антикризисного управления организации

Источник: личная разработка автора

Второй этап проведения процедур банкротства, состоящий в соответствии с Законом о банкротстве из трех стадий:

• этап наблюдения,
• процесс внешнего управления,
• этап проведения конкурсного производства.

Задачи, которые стоят перед антикризисными управленцами на каждом этапе являются разными.

Целью антикризисного управления в процессе процедуры наблюдения является постановка заслона для неплатежеспособной компании передавать имущество другим структурам.

Антикризисное управление в процессе осуществления процедуры внешнего управления состоит в удовлетворении требований кредиторов и восстановлении процесса производства предприятия-должника [6, c. 8].

Целью антикризисного управления в процессе конкурсного производства является обеспечение максимального удовлетворения требований кредиторов. Антикризисное управление в процессе конкурсного производства может дать возможность спасения компании, поскольку нужно различать банкротство юридического лица и закрытие предприятия банкрота.

Вместо прежнего юридического лица необходимо попытаться образовать новое, которое не будет отягощено долгами и обязательствами. Это предприятие должно иметь возможность привлечения капитальных вложений для реконструкции и технического перевооружения процесса производства.

Вывод по 1 главе

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления организациями в современных условиях, а именно, человеческие ресурсы как ведущий фактор развития современной организации, современные кадровые технологии управления персоналом, особенности управления организациями в современных условиях.

2. Анализ управления организацией в современных условиях

2.1. Краткая характеристика ПАО «Магнит»

Публичное акционерное общество «Магнит» является холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

ПАО «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 30 июня 2019 года сеть «Магнит» насчитывала 16 960 магазинов: 12 503 магазина у дома, 244 гипермаркета, 213 магазинов «Магнит Семейный» и 4 000 магазина дрогери.

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 808 населенных пунктах Российской Федерации.

По состоянию на 30 июня 2018 года Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 37 современных распределительных центра (РЦ), и автопарком, состоящим из 5 980 автомобилей.

Розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников Компании составляет около 280 000 человек.

Акции ПАО «Магнит» торгуются на Московской Бирже, а глобальные депозитарные расписки - на Лондонской Фондовой Бирже.

Ценности компании:

• ответственность;
• развитие;
• сотрудничество;
• профессионализм.

Организационная структура ПАО «Магнит» представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура ПАО «Магнит»

Источник: личная разработка автора

АО «Тандер» (которое владеет продуктовым ретейлером «Магнит») – на фоне обвала акций компании наметились массовые сокращения. Однако, официальной информации о сокращениях так и не появлялось. Впрочем, даже если начнутся массовые сокращения, то работникам по закону должны выплатить двухмесячный оклад и предложить перейти на другие места в организации.

Проанализируем Модель Таффлера-Тишоу в табл. 3.

Таблица 3

Модель Таффлера-Тишоу

Источник: составлено лично автором по данным Приложения 1 и 2.

Как видно из табл. 3, у ПАО «Магнит» высокая вероятность банкротства.

Таким образом, благодаря проведенному выше анализу видно, что ПАО «Магнит» является кризисным, на грани банкротства.

2.2. Анализ управления ПАО «Магнит»

Компания является крупнейшим частным работодателем в России. Всего в компании по состоянию на 31 декабря 2018 г. работает 276290 сотрудников, из которых 202497 - персонал магазинов, 36461 - работники логистической составляющей компании (РЦ и АТП), 22162 - сотрудники филиалов, 11992 - персонал головного офиса, 3178 - прочий персонал (производства, ООО «Магнит Энерго», ООО «Тепличный комплекс «Зеленая Линия») (рис. 3 и 4).

Рис. 3. Структура персонала, %

Источник: личная разработка автора

Рис. 4. Структура персонала, чел

Источник: личная разработка автора

Компания руководствуется Трудовым кодексом РФ, а также внутренними положениями, регламентирующими взаимоотношения с персоналом.

Процесс подбора персонала производится на конкурсной основе по принципу соответствия профессиональных знаний и навыков кандидата профилю должности, ключевых компетенций, соответствия ценностям компании. Процесс подбора персонала регламентируется «Положением о подборе персонала».