Файл: Выбор стиля руководства на фирме.pdf

Жесткая иерархия, строгие правила, четко и конкретно установленные рамки и границы для каждого сотрудник - это основные признаки авторитарного управления компанией. 

Можно выделить следующие плюсы авторитарного стиля управления. Во-первых, контроль качества выпускаемой продукции и, как следствие, рост этого самого качества. Во-вторых, в компании с авторитарным руководителем всегда полный порядок с документами и зарплатами. Работодатель чаще всего сдерживает свои обещания перед работником. В коллективе реже случаются конфликты. Сотрудник компании четко понимает свою роль, редко перерабатывает, поскольку авторитарный стиль подразумевает дробление рабочих функций в коллективе. 

С точки зрения эффективности бизнеса плюсы заключаются в соблюдении договоренностей с партнерами. Кроме того, сроки выполнения работ почти не срываются, качество продукции находится примерно на одном и том же уровне. А все потому, что за этим наблюдает начальник, придерживающийся авторитарного стиля руководства.

Однако у такого стиля руководства есть и недостатки. Так, авторитарный руководитель очень часто, сам того не желая, способствует текучке кадров. Не каждый сотрудник в состоянии выдержать тотальный контроль со стороны начальства. Далеко не все могут хорошо и долго работать, понимая, что никаких карьерных перспектив у них нет. От этого может пострадать и имидж компании на рынке - в Интернете существуют черные списки фирм с жесткими руководителями. Хорошие специалисты туда идут с опаской. 

Поэтому в рассматриваемой ситуации в ООО «СПО» держаться одного стиля руководства является не выгодным, так как человеческие ресурсы используются не полностью. Оптимальным выходом из создавшегося положения является сочетание демократического стиля и авторитарного. Комбинация данных стилей руководства приведет к улучшению связей между руководителями и подчиненными.

Главный инженер ООО «СПО» придерживается демократического стиля управления. Можно выделить следующие достоинства данного стиля: создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Главный инженер ООО «СПО» предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Среди недостатков рассматриваемого стиля руководства можно выделить то, что активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Далее используем типовую модель «управленческой решетки» Блейка-Мутона, рассмотренную в главе 1, для того, чтобы определить ориентацию на коллектив и производственную направленность генерального директора ООО «СПО». Для построения решетки генеральному директору ООО «СПО» было предложено ответить на вопросы анкеты (Приложение 2).

С помощью управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутона можно оценить характер управления в ООО «СПО». Положение в решетке обусловливает степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отображает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководства предприятия.

Генеральный директор ООО «СПО» отвечал на вопросы анкеты исходя из своих управленческих позиций.

По результатам анкетирования получилось, что число очков, характеризующих направленность генерального директора на человека, составляет 6, а число баллов, характеризующих направленность генерального директора на производство, составило 8.

Результат анкетирования отметим на управленческой решетке Блейка и Моутона (рисунок 3).

Анкетирование выявило, что направленность генерального директора на производство выше, чем на человека на 33%. Стиль руководства генерального директора ООО «СПО» можно охарактеризовать как стиль, сосредоточенный на высоких трудовых достижениях и средней удовлетворенности сотрудников, при этом у сотрудников достаточно высокие трудовые результаты.

8.6

ООО СПО

Рис. 3. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и место в ней генерального директора ООО «СПО»

Проанализируем слабые и сильные стороны генерального директора ООО «СПО», для этого проведем специальное анкетирование. Для анкетирования выберем двенадцать человек, которые смогут дать оценку генеральному директору в качестве менеджера.

Сотрудникам ООО «СПО» было разъяснено: необходимо прочитать каждое ограничение и ответить, в какой степени оно отображает или не отображает слабые стороны их генерального директора. Представленные ограничения нужно было проранжировать от 1 (менее всего подходит для генерального директора ООО «СПО») до 5 (полностью подходит для генерального директора).

Рассмотрим результаты анкетирования. Всего было опрошено 12 человек. Первое ограничение «Неумение управлять собой» получило следующие оценки: 10 человек – «1»; 2 человека – «2», всего 14 баллов.

Второе ограничение «Размытые личные ценности» получило следующие баллы: 5 человек – «2»; 2 человек – «3»; 5 человек –«1», всего 21 балл.

Третьему ограничению «Неясные личные цели» присвоены баллы: 4 человека – «5»; 7 человек –«3»; 1 человек – «4», всего 45 баллов.

Четвертое ограничение «Остановленное саморазвитие» получило баллы: 7 человек –«1»; 3 человека – «4»; 2 человека - «3», всего 25 баллов.

Пятое ограничение «Недостаточность навыка решать проблемы» получило следующие оценки: 7 человек – «1», 5 человека – «2», всего 17 баллов.

Шестое ограничение «Недостаток творческого подхода»: 5 человек – «3»; 5 человек – «4»; 2 человека – «2», всего 37 баллов.

Седьмое ограничение «Неумение влиять на людей» получило баллы: 9 человек – «1»; 3 человека – «2», всего 15 баллов.

Восьмое ограничение «Недостаточное понимание особенностей управленческого труда» получило баллы: 7 человек – «2»; 4 человека – «1»; 1 человек – «4», всего 22 балла.

Девятое ограничение «Слабые навыки руководства» имеет оценки: 7 человек – «1»; 5 человек – «2», всего 17 баллов.

Десятое ограничение «Неумение обучать» имеет баллы: 4 человека – «5»; 6 человек – «4»; 2 человека – «2», всего 48 баллов.

Одиннадцатое ограничение «Низкая способность формировать коллектив» получило оценки: 3 человека – «4»; 6 человек– «2»; 3 человека – «1», всего 27 баллов.

В результате проведенного анкетирования выявлены следующие слабые стороны генерального директора ООО «СПО» (самое большое количество баллов): неумение обучать (48 баллов), неясные личные цели (45 баллов), недостаток творческого подхода (37 баллов).

В сильные стороны (маленькие суммарные оценки) генерального директора ООО «СПО» входят: высокая способность управлять собой; четкие личные ценности; способность влиять на людей, навык решать проблемы, достаточно сильные навыки руководства.

2.3. Анализ методов руководства компанией

Проанализируем методы управления персоналом, используемые в ООО «СПО». На ООО «СПО» используются административно-правовые, экономические и социально- психологические методы руководства компанией (рисунок 4):

Методы руководства компанией

Экономические

Административно - правовые

Социально - психологические

Рис. 4. Система методов руководства компанией ООО «СПО»

Среди экономических методов в ООО «СПО» используют материальное вознаграждение за труд, а также дополнительные материальные поощрения. Оплата труда – это основной мотив трудовой деятельности и денежное измерение стоимости рабочей силы. Она снабжает связь между результатами труда и его процессом и отображает сложность и количество труда сотрудников различной квалификации. Определяя должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство ООО «СПО» устанавливает нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Экономические методы управления - это основа управляющего воздействия, поскольку в случае невыполнения обязанностей санкции, предусмотренные начальством в отношении работников, чаще всего несут финансовый характер. В управленческой сфере данные методы управления занимают ведущее место.

ООО «СПО» для оплаты труда основных производственных рабочих использует сдельно - премиальную форму оплата труда. Труд управленческого персонала ООО «СПО» оплачивается по повременно - премиальной системе.

При сдельно-премиальной системе оплаты труда рабочий ООО «СПО» кроме оплаты по простой сдельной расценке получает премии за количественные и качественные показатели в работе. Показатели премирования разработаны непосредственно ООО «СПО». Сдельно – премиальная система оплаты труда является эффективным средством материального стимулирования не только роста выработки, но и повышения качественных показателей работы. Это достигается тем, что помимо основной заработной платы, начисленной по прямым сдельным расценкам за фактически выпущенную продукцию, рабочему ООО «СПО» производится доплата в виде премии за достижение показателей, предусмотренных положением о премировании.

Рассмотрим пример. Аппаратчику термической активации угля ООО «СПО» установлена сдельная оплата труда. Сдельная расценка для аппаратчика составляет 1,15 рубля за 1 килограмм готового изделия. Согласно Положению о премировании ООО «СПО», при отсутствии брака работникам основного производства ежемесячно выплачивается премия в размере 20% от сдельного заработка.

В феврале 2017 года аппаратчик изготовил 13256 кг угля.

Основная заработная плата аппаратчика за февраль 2015 года составит:

1,15 руб./кг × 13256 кг = 15244 руб.

Сумма начисленной премии:

15244 руб. х 20% = 3049 руб.

Общая сумма начисленной заработной платы аппаратчика за февраль 2015 года составит: 15244 руб. + 3049 руб. = 18293 рубля.

При повременной системе оплаты труда работникам ООО «СПО» оплачивается то время, которое они фактически отработали. При этом труд работников оплачивается исходя из установленного оклада.

Размеры должностных окладов для различных работников ООО «СПО» устанавливаются в штатном расписании. Штатное расписание составляется по форме № Т-3 (утверждена постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1) и утверждается приказом руководителя ООО «СПО».

Чтобы определить то количество времени, которое фактически отработали работники ООО «СПО», ведется табель учета рабочего времени. В табеле отмечаются фактически отработанные часы и дни, указываются причины неявок на работу и так далее.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой начисляются премии. Премии работникам ООО «СПО» устанавливаются в процентах от оклада. Сумма премии прибавляется к заработной плате работника и выплачивается вместе с заработной платой.

Размер премии каждому работнику за определенный период устанавливается в приказе руководителя ООО «СПО». При этом учитывают:

- личный вклад работника в деятельность организации;

- результат работы подразделения, в котором выполняет трудовые обязанности работник;

- результат деятельности организации.

Рассмотрим пример. Работнику отдела сбыта ООО «СПО» установлен месячный должностной оклад в размере 16000 рублей. Положением о премировании ООО «СПО» установлено, что работникам отдела сбыта, добросовестно выполняющим служебные обязанности, выплачивается ежемесячная премия в размере 30 процентов от должностного оклада.

Заработная плата работнику отдела сбыта составит:

16000 руб. + (16000 руб. х 30%) = 20800 рублей.

Дополнительное материальное поощрение за труд – это система мер, направленная на обеспечение материальной заинтересованности работников в достижении определенных результатов труда.

Дополнительное материальное поощрение за труд в ООО «СПО» включает премии, не входящие в систему оплаты труда. Они носят разовый характер и потому выплачиваются не за выполнение заранее установленных показателей и условий, а на основе общей оценки работы данного работника.

В задачу административных методов входит создание у работников чувства долга и ответственности, а также дисциплины с целью сформировать четкую организацию труда. Эти методы воплощаются с помощью прямого воздействия. Таким образом, каждый административный акт должен быть исполнен, иначе на работника будут наложены соответствующие санкции. Административная группа методов управления действует на основании внутренних актов организации и директив руководства.