Файл: Выбор стиля руководства на фирме.pdf

- характер конфликтных ситуаций (межличностный, производственный и т. д.).

1.2. Классификация стилей руководства компанией

Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства.

«Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип» [3, с. 47].

Авторитарный стиль характеризуется следующими чертами: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

«Демократический стиль характеризуется следующим: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость» [15, с. 142].

«Пассивный стиль имеет следующие характеристики: бессистемность в методах, ориентировка на себя, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале» [20, с. 39].

Рассмотрим достоинства и недостатки стилей.

Авторитарный стиль. Его основные достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки стиля: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

Демократический стиль. «Его главные достоинства: создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы» [25, с. 97]. Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

«Пассивный стиль имеет одно достоинство - свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому что она почти всегда вредна» [22, с. 124].

Другой концепцией стилей руководства является концепция, разработанная Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рисунок 1).

9

8

7

6

5

4

3

2

1

высокая степень

1.9

9.9

СОЦИАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО

Особое внимание к нуждам людей, дружная атмосфера в коллективе, размеренный темп работы.

КОМАНДНОЕ РУКОВОДСТВО

Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрения, высока производительность труда.

забота о людях

5.5

ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве

ПРИМИТИВНОЕ РУКОВОДСТВО

Минимум усилий прилагается для налаживания эффективного производства и заботы о людях

АВТОРИТАРНОЕ РУКОВОДСТВО

Эффективность производства является результатом жесткого управления и ущемления прав рабочих

низкая степень

1.1

9.1

низкая степень

высокая степень

ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА

Рис. 1. Решетка стилей руководства Блэйкома и Мутона

«Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), то есть 81 вариант стиля управления» [13, с. 42]. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан­ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен­но квадрату матрицы относится данный конкретный вид руковод­ства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадрата. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат­рицы.

1.1.  страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

«Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который до­статочно холодно относится как к своим подчиненным, так и к само­му процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Та­кое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст бла­гоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство» [2, с. 164]. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Но такое поло­жение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые се­рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, ли­бо сменить самого руководителя.

1.9.  дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. «Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо­бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель­зя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полага­ют, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе» [6, с. 43]. Такой руководитель, как правило, лю­бим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовле­творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман­ных решений, за счет этого страдает производство.

9.1.  авторитет  подчинение. «Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ника­кой социальной деятельности» [5, с. 37]. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль­татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше­ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. «По­ложительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины» [16, с. 29].

5.5.  организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. «Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который уме­ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менед­жер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления» [21, с. 35]. Решения должны прини­маться руководителем, но обязательно обсуждаться и корректировать­ся с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений яв­ляется как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чер­тами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересо­ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрес­сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

9.9.  команда. «Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность» [24, с. 47]. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. «В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси­лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве» [2, с. 117]. Причем наилучшим способом увеличения производительности, по­вышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает ак­тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

«Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства  оптимальным стилем  было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности» [11, с. 38]. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее по­пулярным подходом к изучению стилей руководства.

1.3. Основные методы руководства

Методы управления являются способами реализации управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления фирмой. Выделяют: административно-правовые, экономические и социально-психологические методы управления, которые различаются способами и результативностью воздействия на сотрудников.

«Методы руководства определяют как способы и приемы воздействия руководителя на коллектив для более полного использования имеющихся возможностей в целях решения поставленных перед ним задач» [9, с. 129].

В специальной литературе в зависимости от разнообразия функций, для осуществления которых применяются те или иные методические приемы, методы управления подразделяются на три основные группы: методы управления функциональными подсистемами; методы выполнения функций управления; методы принятия управленческих решений.

«Методы управления функциональными подсистемами в решающей степени обусловлены структурой управляемого объекта, в которой существует функциональное разделение управленческого труда» [4, с. 138]. Так, например, в процессе управления служебной деятельностью используются методы анализа и оценки рынка, методы прогнозирования рынка, диагностика трудовых, материальных и иных ресурсов, другие методы.

«Методы выполнения функций управления связаны с решением задач, стоящих перед субъектом управления в процессе его воздействия на объект на пути движения к намеченной цели» [15, с. 142].

Среди них отметим специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности. Так, например, группа методов планирования и прогнозирования включает в себя методы экстраполяции, регрессивного анализа, мозговой атаки, экспертных оценок, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и другие.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой. На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, анализа, аналогии, моделирования и др.

«Из множества классификаций методов управления, как правило, выделяются методы двух групп: административные и экономические. Также сегодня на первый план выходят экономические, социально-психологические, воспитательные методы управления» [19, с. 94]. Что касается методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают второстепенное место.