Файл: Особенности управления организациями в современных условиях, пути его совершенствования.pdf

Конкуренция имеет отрицательные и позитивные черты. К негативным относятся: вытеснение мелких производителей большим капиталом, разорение одних и обогащение других, усиление социальной несправедливости, значительный рост имущественной дифференциации населения, заострения безработицы, инфляции, и тому подобное.
В то же время конкуренция имеет позитивные черты^[19]. Она является движущей силой рыночной экономики, поскольку стимулирует экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принуждает постоянно возобновлять ассортимент, пристально следить за научно-техническими новинками и активно внедрять их в производство. 

1.3 Проблемы управления фирмой в условиях рынка

При переходе к рыночной экономике предприятия России столкнулись с массой проблем, решить которые все разом оказалось большинству из них не под силу. Это привело к концу 90-х годов ХХ века к сильнейшему спаду производства, экономическому, финансовому и управленческому кризису. Вопрос о том, как работать в условиях рынка, как управлять предприятием и принимать решения, еще долгое время останется актуальным. Все дело в том, что отечественные предприятия имеют мало практического опыта работы в рыночной экономике. Они не располагают достаточной информацией, не знают, какая информация им необходима, как ею пользоваться, как накапливать, обрабатывать и использовать полученные сведения в принятии управленческих решений.

Глубокие изменения в экономике России, все большая ее интеграция в мировую экономику, вступление во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) ведут к тому, что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся хозяйственной средой. Это обуславливается прежде всего необходимостью решения крупных системных проблем хозяйствования.

К ним относятся:

- повышение конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей;

- нехватка оборотных средств;

- несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое.

Решение этих проблем требует больших финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, здесь действует еще временной фактор, поскольку, к примеру, перевооружение отраслей должно произойти в относительно короткие сроки.

Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий управления. К примеру, решение проблемы усиления отраслевой управляемости и повышение конкурентоспособности предприятий в условиях высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей возможно за счет создания крупных корпораций, стратегических альянсов, и этот процесс в России набирает силу.

Созданы стратегические альянсы в оборонной, авиационной и космической отраслях промышленности. Довольно значительное развитие получили холдинговые образования в нефтяной, металлургической и машиностроительной отраслях промышленности. Но такое объединение предполагает создание принципиально нового менеджмента - корпоративного. Последнее основано на принципиально иной идеологии. По сравнению с зарубежным этот тип управления для России является новым и еще не освоенным.

Поэтому в его развитии важное значение приобретает решение двуединой задачи: с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного управления, которое уже длительное время применяется в зарубежных компаниях, а с другой стороны, необходимо адаптировать их к условиям и действительности хозяйственной среды в России^[20]. Этого можно достичь, если работа будет опираться на концепцию повышения эффективности как в области общего управления, так и корпоративного.

Сегодня на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности фирмы, повышаются требования к гибкости управления. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление управленческого учета.

Управленческий учет (УУ) как особая область экономических знаний в России только недавно получила должный статус. Методология управленческого учета до сих пор остается призрачной, неосязаемой даже для тех менеджеров, кто уже приобщился к постановке УУ. Основное внимание уделяется, как правило, организационно-техническим вопросам, но никак не методологической модели учета. Большинство известных российских авторов определяют управленческий учет как подсистему или самостоятельное направление бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования, собственно управления и контроля^[21]. Некоторые специалисты, расширяя границы управленческого учета, полагают, что управленческий учет представляет систему учета, планирования, контроля и анализа затрат в разрезе объектов управления в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия или для управления этой деятельностью. Как систему управления и способ управления представляют УУ В. Палий и Р. Вандер Вил^[22].

Однако ряд специалистов ограничивают рамки управленческого учета только изучением затрат и доходов. У А.П.Михалкевича состав объектов управленческого учета расширяется, в управленческой бухгалтерии также ведется учет поступления и расходования товарно-материальных ценностей и осуществляется контроль над их использованием и сохранностью.

Русский термин «управленческий учет» восходит к английскому термину managerialaccounting и к его европейскому аналогу «контроллинг». Эти два термина отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», которые Г.Ю.Касьянова и С.Н.Колесников характеризуют следующим образом^[23]:

- управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции;

- «технически» контроллинг используют, как правило, для агрегирования дополнительной управленческой информации аналитические признаки основного плана счетов, что отчасти придает ему сходство с российской системой бухгалтерского учета.

Как показала практика, классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных вариантов решений (альтернатив), выбор решения (по каким-то критериям), организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий - и цикл снова повторяется.

Если речь идет об изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном, решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу «хочу - не хочу» - нельзя. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на базе которой строится корпоративная информационная система - она и является инструментом оперативного и эффективного управления^[24].

Не менее динамично развивается в условиях конкуренции развивается маркетинг, как управленческая концепция функционирования субъектов рынка. Он стал известен во всем мире благодаря эффективности его применения как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере. Сформировавшись в самостоятельную науку, он занял свое место в ряду достижений экономической теории и практики бизнеса, оказавших влияние на мировоззрение не только предпринимателей, но и политиков, государственных, общественных, религиозных деятелей и многих других^[25]. Успешная деятельность каждого из них в конкурентной среде, позитивно воздействуя на благополучие миллионов людей, благосостояние стран и, в известной мере, на прогресс цивилизации, во многом зависит от результативности маркетингового управления соответствующими субъектами.

Таким образом, наука предлагает в современных условиях новые методики управления, которые необходимо изучать и использовать применительно к конкретному экономическому субъекту (фирме).

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Магазин «Спортмастер» является розничным торговым предприятием, структурным подразделением региональной розничной сети компании ООО «Спортмастер». ООО «Спортмастер» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой наделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных вкладов.

Форма собственности рассматриваемого предприятия смешанная. Его организационная структура обусловлена такими факторами, как величина торговой площади (2000м²) и ассортимент реализуемых товаров, это и обусловливает количество отделов магазина. Сфера деятельности: розничная торговля.

Сегодня в составе Группы Компаний «Спортмастер»:

- более 130 розничных магазинов «Спортмастер» в крупных городах России, Украины и Беларуси;

- монобрендовые магазины «Columbia», «Skechers», «O’Neill»;

-динамично развивающиеся сети франчайзинговых магазинов: более 120 магазинов для всей семьи с широким выбором товаров для занятий спортом и активного отдыха «Спортландия», 105 магазинов одежды и обуви для активного отдыха «Columbia», сеть мультибрендовых магазинов модной обуви и аксессуаров свободного стиля «Footterra».

Ассортимент товаров, представленный в магазинах «Спортмастер», включает в себя следующие группы товаров: одежда и обувь, спортивные товары и снаряжение к ним, тренажеры, товары для отдыха и туризма.

Проведем анализ основных экономических показателей предприятия в динамике за три года. В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности ООО «Спортмастер» за 2015 – 2017 гг.

Таблица 1 - Динамика экономических показателей компании «Спортмастер» в 2015 -2017 гг.

Из таблице 1 видно, что прирост объема реализации в действующих ценах включает в себя как прирост физического объема реализации товаров, так и прирост средних цен на товары. Как показывают данные таблицы 1, выручка от реализации в действующих ценах составила в 2015 г. 1151426 тыс. руб., в 2016 г. 1643006 тыс. руб., в 2017 г. 1663110 тыс. руб. За 2016 г. прирост выручки в действующих ценах составил сумму 491580 тыс. руб. или 42,69%, в 2017 г.- 20104 тыс. руб., или всего 1,22%.

В ООО «Спортмастер» линейно-функциональная организационная структура управления. Организационная структура управления магазина ООО «Спортмастер» представлена на рисунке 1.

Директор

Начальник охраны

Начальник сервисного центра

Главный бухгалтер

Администратор магазина

Продавцы, кассиры, грузчики

Рис. 1. Организационная структура управления магазина

ООО «Спортмастер»

В приведенной структуре руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия. Распределение должностных обязанностей показано в Приложении.