Файл: История развития теории мотивации.pdf

- Руководство производственно-хозяйственной деятельностью предприятия по проведению плановых видов ремонта.

- Организацию работы по достижению финансово-экономических показателей, получению и увеличению доходов от оказания услуг по ремонту оборудования, его узлов и деталей, извлечению прибыли в соответствии с установленными контрольными параметрами.

- Обеспечение развития производственной базы, расширения, реконструкции и технического перевооружения предприятия.

- Контроль за качеством ремонта оборудования.

- Контроль за ведением документооборота, координацию взаимодействия с собственниками оборудования.

Кандидат в кадровый резерв на должность руководителя обособленного структурного подразделения должен обладать требуемым уровнем развития компетенций.

-Клиент ориентированность: формирование системы работы с клиентом.

- Корпоративность и ответственность: системное мышление, обеспечение командной работы, нацеленность на результат.

- Качество и безопасность: организация рабочего процесса, обеспечение безопасности.

Креативность и инновационность: формирование инновационной среды.

- Компетентность: развитие сотрудников.

- Лидерство: лидерство как стиль руководства.

Для выявления мотивационной структуры сотрудников и руководителей использовалась стандартная методика – версия теста «Мо-тайп», реализующего типологическую модель В.И. Герчикова . 
Продолжительность тестирования составила месяц, включая заполнение анкет, передачу их в головной офис, обработку и анализ результатов.
Тест «Мо-тайп» включает 18 вопросов с возможностью множественного выбора и диагностирует степень выраженности каждого из пяти базовых типов мотивации. Опросник содержит следующие блоки:

- социально-демографический;

- отношение к работе;

- отношение к заработной плате.

Обработка результатов анкетирования осуществлялась с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации. 
В исследовании приняли участие работники 38 обособленных структурных подразделений компании, объединенных в 4 филиала: Воронежский, Екатеринбургский, Нижегородский, Хабаровский, – кандидаты в кадровый резерв (всего 191 человек).
В число опрашиваемых вошли:

- 25 заместителей руководителей по производству предприятий – обособленных структурных подразделений компании;

- 23 главных инженера;

- 121 старший мастер или мастер производственного участка;

- 22 начальника производственных и технических отделов.

Обработка результатов проводилась в два этапа (I этап – 1 неделя, II этап – 2–3 недели).
Общая продолжительность исследования составила месяц.
На первом этапе обрабатывались анкеты и выявлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого. Тип мотивации определялся по таблице. Рядом с вариантом ответа проставлялся код соответствующего типа или типов мотивации.
На втором этапе осуществлялась статистическая обработка ответов. Ее проводили отдельно для каждой группы по типам трудовой мотивации и для всего коллектива. Были выделены следующие группы:

- в целом по компании;

- по уровню занимаемой должности;

- по территориальному признаку предприятий (филиалам).

На этапе статистической обработки данных выбирались анкеты, соответствующие рассматриваемой группе. Просуммировав индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделив результат на количество анкет в группе, получили средний по группе индекс данного типа мотивации. Сделав это по каждому типу мотивации, сформировали таблицы средних индексов для анализа общей ситуации с типами трудовой мотивации в компании.
Структура трудовой мотивации в компании оказалась такой, как представлено в табл 1.
Таблица 1. Структура трудовой мотивации в целом по компании

Полученные данные показали, что доминирующим типом трудовой мотивации кандидатов в кадровый резерв является профессиональный.
Преобладание этого типа говорит о том, что для сотрудников обособленных структурных подразделений важно профессиональное признание, их привлекают интересные и трудные задачи, возможность самореализации. Поскольку людей с ведущим профессиональным мотивационным типом интересуют прежде всего не материальные компенсации, для эффективного использования трудового потенциала таких работников руководителю необходимо предусмотреть задачи, создающие условия для их профессионального роста. Однако работники этой категории успешны на позициях специалиста функционального характера и ориентированы на карьерный рост только в случае, если деятельность представляется им интересной. Кроме того, они обладают средними лидерскими данными. 
Эти особенности негативно отразились на выстроенной системе кадрового резерва. Выдвигая кандидата на должность первого лица обособленного структурного подразделения, инициаторы проекта должны были учитывать, что толковый и грамотный профессионал, скорее всего, будет избегать тех задач, которые неизбежно возникают у «хозяина» – рутинных, но необходимых в цикле комплексного управления предприятием. 
Патриотическая и хозяйская мотивации, конечно, также имели вес в формировании модели трудового поведения в компании: средний индекс ПА составил 57,83, средний индекс ХО – 51,39. Однако если учитывать необходимый для данной деятельности уровень хозяйской мотивации, то можно говорить о дефиците работников, чьи ценности были бы созвучны будущей должности.
С учетом полученных результатов требования к кандидатам на руководящие должности и при приеме новых сотрудников были скорректированы. 
 Теперь при прочих равных предпочтение отдается работникам с хозяйским типом мотивации. Для того чтобы сотрудники кадровых служб обособленных структурных подразделений могли уверенно пользоваться методикой, в рамках сетевой школы для них был проведен семинар. 
Доклад об использованном методе оценки (в том числе для отбора кандидатов в кадровый резерв), результатах и выводах был заслушан на традиционном квартальном совете компании с участием руководителей подразделений, начальников отделов головного офиса, генерального директора и его заместителей; подготовлены и переданы были методические материалы (Положение о кадровом резерве, методики оценки кандидатов, формы отчетности, пояснительные документы). 
Кроме того, была задана шкала с критическими значениями индекса трудовой мотивации и доведена в виде инструкции по оценке кандидатов до работников отдела персонала головного офиса, которые принимают участие в рассмотрении и представлении генеральному директору информации для назначения кандидатов на руководящие должности обособленных структурных подразделений. 
Так, у кандидатов на подобную должность по профессиональному и патриотическому типу индекс должен быть не выше 80 и 70 соответственно, а по хозяйскому – не  ниже 45.
Вторым по значимости инициаторы проекта сочли патриотический тип мотивации. Люди с такой установкой безусловно преданы своим организации и коллективу, всей душой болеют за общий результат и принимают в его достижении непосредственное участие. И это очень важно. В случаях когда, например, руководитель предприятия не принимает участия в формировании финансовых показателей эффективности деятельности и у него есть вышестоящий руководитель, который полностью задает алгоритм производственной и хозяйственной деятельности, люди с высоким уровнем «патриотизма» прекрасно справляются со своими обязанностями. Если же бежать за советом некуда и при этом каждый день необходимо принимать управленческие решения, «патриот» чувствует себя брошенным, становится инертным и более неспособен успешно руководить вверенным ему «хозяйством». 
Придание такого веса данному типу мотивации также задает ограничения при отборе кандидатов на должности руководителей.
Так, необходимые организации работники-«хозяева», как отмечалось выше, оказались в меньшинстве. Анализ результатов в разрезе ведущих профессий дал результат, представленные в табл. 2.

Таблица 2. Структура трудовой мотивации по должностям

     Вполне закономерным выглядит наиболее высокий средний индекс «профессионалов» среди начальников технических/производственных отделов: эта позиция предполагает нацеленность на решение задач инновационно-технологического характера. Поэтому было принято решение работников этой категории рассматривать в качестве кандидатов в кадровый резерв в последнюю очередь. К тому же средний индекс хозяйской мотивации у них наиболее низкий. А инструментальный индекс, наоборот, очень высокий. Такой работник может быть эффективен как исполнитель работ с четко измеримым результатом, но при этом нейтрально или даже негативно относится к обучению, обладает невысокими лидерскими данными. И вряд ли в будущем сможет проявить себя как ответственный и зрелый руководитель.
Следует отметить, что иногда человек может вести себя как типичный инструментал, хотя на самом деле им не является. Патриот или профессионал, будучи поставлен в обстоятельства, когда ему очень нужны деньги (взят кредит на дом, нужно кормить семью, платить за обучение или лечение ребенка), на какой-то период может стать инструменталом. Задача выявить причину проявления инструментальной составляющей не ставилась, тем не менее было решено в случае ротации или повышения работника этой категории предусмотреть в диагностическом интервью отдельную задачу по более глубокому анализу его мотивационной структуры. 
Предварительно было определено, что работники с хозяйским типом мотивации должны лидировать среди заместителей по производству. Однако такая мотивация преобладала у главных инженеров (средний индекс 56,75) – у заместителей по производству она оказалась ниже (50,36). Был сделан вывод, что при формировании кадрового резерва на должность первого руководителя производства при прочих равных наиболее ресурсной видится структура мотивации главных инженеров. Кроме того, у этой категории работников был зафиксирован самый низкий показатель избегательной мотивации.
Вместе с тем хозяйская мотивация старших мастеров оказалась выше, чем у начальников производственных и технических отделов, и на том же уровне у заместителей по производству. Это можно объяснить тем, что старшие мастера несут ответственность за дорогостоящее оборудование, безопасность людей и т. д., а работа начальника производственного или технического отдела обычно подразумевает только ответственность за результаты труда и специалистов отдела. Поэтому было принято решение рассматривать старших мастеров как первоочередных кандидатов на включение в кадровый резерв на руководящие позиции (табл. 3). 
Таблица 3. Схема назначения резервистов на вышестоящие должности

Интересными оказались результаты анализа по территориальным филиалам, представленные в табл. 4.
Таблица 4. Структура трудовой мотивации по филиалам

Как следует из табл. 4, Нижегородский филиал является  кузницей руководящих кадров с необходимой структурой мотивации: «хозяйский» индекс стоит на втором месте после «профессионального» и является наиболее высоким в целом по филиалам. По всей видимости, на профессиональное формирование работников повлияли особенности региона: наличие точек роста, темпы развития экономики. В связи с этим была разработана система стажировок на предприятиях в других регионах, где резервисты Нижегородского филиала, с одной стороны, могли развить свои управленческие навыки, а с другой – являясь носителями других ценностных установок, продемонстрировать отличный от принимающего предприятия стиль руководства.
Высокие показатели избегательной мотивации, выявленные по Екатеринбургскому и Хабаровскому филиалам, можно объяснить социально-экономическими проблемами данных регионов, такими как безработица, низкая рождаемость, задолженности по заработной плате и т. п. 
На основании выводов, сделанных по результатам исследования, в стратегию развития кадрового потенциала компании на краткосрочный период были заложены мероприятия по формированию ответственного управленческого подхода руководителя: семинары и советы компании, где наряду с приобретением теоретических знаний и овладением практическими инструментами управления пропагандировались необходимые для компании установки и стиль деятельности.