Файл: Курсовая работа (Теории мотивации).pdf

В то же время характер распределения оценок позволяет говорить о существенных различиях между сотрудниками персонала и администрации.

Распределение оценок по первым двум факторам показывает гораздо более высокую индивидуально-психологическую обусловленность восприятия организации сотрудниками администрации.

Рисунок 3 - Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников персонала

Рисунок 4 - Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников администрации

Распределение оценок по третьему и четвертому фактору показывает сравнительно высокую удовлетворенность условиями труда сотрудников администрации.

Рисунок 5 - Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников администрации

Рисунок 6 - Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников персонала

Это различие в характере распределения между сотрудниками персонала и администрации усугубляется также разным восприятием организации женщинами и мужчинами, работающими в администрации, в то время как у персонала тендерных различий практически не выявлено.

Оценка, данная женщинами администрации определяет общий положительный сдвиг показателей, мужчины же показали практически отсутствие единства мнений.

Рисунок 7 - Женщины администрации

Рисунок 8 - Мужчины администрации

В опросе использовалась также дополнительная встроенная шкала, позволяющая оценить относительную весомость руководства, собственной активной позиции и объективных обстоятельств. По этой шкале получены в среднем сходные оценки.

При этом сотрудники персонала, с одной стороны, более высоко оценивают влияние руководства, с другой стороны, значительно менее единодушны в оценке собственного вклада и влияния объективных обстоятельств.

Динамика за год, прошедший с последнего опроса:

1. Распределение рангов оцениваемых параметров не изменилось, при этом все оценки несколько снизились. Различия в оценке роли руководства, собственной активности и объективных обстоятельств выровнялись, при сохранении значительного разброса оценок у сотрудников администрации.

2. Существенно увеличилась непосредственность оценок по шкале «система оплаты труда и распределения поощрений» (фактор «Восприятие условий труда») среди сотрудников администрации.

3. Существенного изменения оценок, зависимого от возраста участников опроса, не выявлено.

Таким образом:

1. Более всего обращает на себя внимание факт, что за время, последнее с последнего опроса, средние оценки персоналом по всем позициям практически не изменились. С одной стороны, это свидетельствует об отсутствии активного сопротивления изменениям (ситуация «бесконфликтного» внедрения СМК). С другой стороны, персонал по-прежнему воспринимает руководство как основную «заинтересованную» в изменениях сторону. Велика вероятность того, что политика и цели либо не достаточно явно адресованы персоналу, либо не носят на взгляд сотрудников существенной новизны.

2. Различия в восприятии системы управления фирмой позволяют предположить, что инструменты управления социальной динамикой (система материального поощрения, карьерного и профессионального роста, ротация кадров) больше соответствует деятельности персонала.

Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд.

Цели системы компенсации:

• Привлечение персонала соответствующей профессиональной компетенции в компанию
• Обеспечение стабильности и сохранения персонала в компании
• Стимулирование эффективного производственного поведения
• Обеспечение экономической целесообразности затрат на рабочую силу
• Обеспечение соответствия требованиям законодательства

Главная задача системы компенсации заключается в создании механизма согласования интересов бизнеса с интересами персонала компании.

Структура компенсационного пакета:

• Базовый (должностной) оклад
• Доплаты и надбавки
• Премии
• Бонусы (участие в прибыли компании)
• Льготы

Моделирование компенсационного пакета предполагает:

• Учет традиций формирования организационной культуры компании
• Взаимодействие стратегических задач компании и
• компенсационной политики
• Описание должностей (должностных инструкций) в компании
• Оценку планируемых работ
• Изучение и контроль рынка труда и заработных плат
• Выбор компенсационной политики
• Формирование фондов оплаты труда и поощрительного фонда

Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)

Таблица 7 - Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)

Порядок моделирования Компенсационного пакета:

1. Определение (корректировка) Миссии и основных стратегий компании.

2. Формирование и уточнение Маркетинговой Стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха.

3. Формирование и уточнение организационной стратегии.

4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика.

5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании.

6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций.

7. Четкое и ясное документирование разработанной политики.

8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом.

Компенсационный пакет:

Должностной оклад:

Должностные оклады сотрудника могут формироваться по следующим системам:

Повременная система – система оплаты, при которой сотрудник периодически получает денежное вознаграждение из расчета стоимости одной единицы рабочего времени (пример: юрист компании, консультант, специалист по ИТ и т.п.)

Сдельная система – система оплаты, при которой работник получает денежное вознаграждение за выполнение определенного объема работы (юрист, консультант, посредник, программист, участник проекта и т.п.)

Оплата за профессиональную компетенцию – система оплаты за специалиста, уровень и квалификация которого чрезвычайно значимы для компании.

Удовлетворенность сотрудников размером должностного оклада и заработной платы на предприятиях города. Анализ результатов проведенных исследований в производственных и торговых компаниях города.

Проведенные исследования показали средний балл удовлетворенности соответствия заработной платы результатам работы – 3,2 балла по пятибальной шкале: (опрошено 700 работников шести предприятий города).

– при этом оплата совершенно соответствует выполняемой работе считает 11% опрошенных

– соответствием оплаты результатам работы удовлетворены в основном – 30% респондентов

– в принципе соответствует – 32%

– абсолютно не соответствует – 23%

При этом 49% респондентов в ответе на вопрос «Я мог бы работать лучше в другом месте компании» выразили готовность к смене работы.

Одновременно, 82% опрошенных считают, что «работа, которую они выполняют, им очень нравится»

Премии

Главная задача системы премирования состоит в стимулировании сотрудника на достижение важнейших задач рабочего места, отдела, предприятия.

Основной смысл обеспечения высокой эффективности системы премирования заключается в обеспечении концентрации усилий работника на исполнение тех 20% должностных задач и функций, которые как минимум на 80% обеспечат успешность достижения целей должности, отдела, предприятия.

Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании:

1. Маркетинговая стратегия компании:

1.1. конкурентные преимущества,

1.2. ключевые факторы успеха:

1.3. рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение нового продукта, позиционирование торговой марки и т.п.)

2. Организационная структура компании и степень ее стабильности

3. Оперативные ключевые задачи компании

4. Источники премирования

5. Стабильность и одновременная гибкость

6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждого отдела, узловой должности, компании в целом)

7. Перечень возможных бизнес-индикаторов:

• валовой доход от продаж (менеджера, отдела предприятия)

• объем валовой выручки

• торговая наценка личных продаж

• торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги

• объем валовой выручки на одного работающего в компании (отдел, группа, проект)

• объем валового дохода на одного работающего (на отдел, группу, проект)

• затраты на одного работающего (отдел, группу и т.п.)

• объем производства на квадратный метр производственной площади

• своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа)

• и так далее и тому подобное

8. Высокий уровень технологичности информационного обеспечения учета задач и бизнес-индикаторов для каждого сотрудника, группы, проекта, отдела

9. Разработанность четкой шкалы премирования

10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала

11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий

12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур

13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования

14. Исполнение принципа* новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника (отдела, предприятия)

Ключевые проблемы формирования эффективных схем премирования персонала:

Первая группа проблем:

Выбор ключевых бизнес-индикаторов для предприятия

Выбор ключевых бизнес-индикаторов для подразделения

Выбор ключевых бизнес-индикаторов для работника

Вторая группа проблем:

Выбор показателей и шкалы премирования для топ-менеджеров компании

Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров среднего звена управления

Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров и специалистов

Третья группа проблем:

Формирование схемы оптимизации индивидуального, группового и организационного премирования.

Четвертая группа проблем:

Учет в информационной системе бизнес-индикаторов достижения целей, задач, исполнения функций

Формирование программного обеспечения анализа достижения целей и исполнения функций на основе бизнес-индикаторов

Формирование оценки персонала по исполнению ими должностных функций, соответствия системе бизнес-индикаторов исполняемого рабочего процесса

Схемы премирования подразделяются на:

Индивидуальные схемы премирования

• Прямая сдельная система – система, при которой размер вознаграждения определяется умножением количества выполненных единиц работ (произведенных единиц продукции, заключенных сделок и т.п.) на ставку за единицу работ.