Файл: Курсовая работа (Теории мотивации).pdf

• Дифференцированная сдельная система – система, при которой вознаграждение определяется умножением количества выполненных единиц работ на ставку за выполнение единицы работ.

• Комиссионные – выплата, рассчитываемая как процент от продаж, валового дохода.

• Разовые поощрительные схемы – схемы награждения сотрудников за профессиональные результаты по установленным бизнес-индикаторам.

Групповые схемы премирования

• Прямые сдельные системы

• Дифференцированные сдельные системы

• Комиссионные

Организационные схемы премирования

• Схема участия в чистой прибыли – премирование персонала за достигнутые результаты путем выделения части чистой прибыли

• Схема участия в сверхплановой прибыли – премирование работников частью дополнительной прибыли, превышающей запланированную благодаря более эффективной работе персонала.

• Схема участия в доверительном владении акциями – премирование сотрудников путем их участия в акционерной прибыли на определенный период (часто в период исполнения определенных должностей)

• Схема участия в приобретении акций – премирование особо ценных работников путем продажи им части акций компании.

Льготы

• Корпоративные льготы – льготы компании обязательные для всего персонала компании
• Персональные льготы – особые льготы для отдельных категорий работников
• Обязательные льготы – льготы, предусмотренные законодательством
• Обзор развития системы льгот по компаниям города.

На сегодняшний день в той или иной степени в Новосибирске складываются следующие льготы:

Корпоративные вечеринки за счет предприятия.

• Оплаченное приглашение на обед (ужин) в первоклассном ресторане на сумму до 100 долларов США сотрудникам, которые имели серьезные достижения в повышении эффективности деятельности предприятия.
• Страхование жизни и здоровья.
• Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.
• Дополнительное медицинское страхование.
• Кафетерий (столовая), субсидируемый предприятием.
• Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
• Предоставление полностью или частично оплаченных предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
• Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
• Оплата услуг по занятиям физкультурой и спортом сотрудников и работников фирмы.
• Выплата компенсаций на погребение в случае смерти близких родственников сотрудников и работников фирмы.
• Оплата предприятием профессиональной подготовки сотрудников и повышения их квалификации.
• Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
• Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
• Специальные дисконтные программы на продукцию и товары компании.
• Предоставление ссуд на покупку жилья и товаров длительного пользования.
• Предоставление квартир сотрудникам за счет предприятия.
• Оплата найма жилья сотруднику.
• Оплата поездки члена семьи совместно с работником компании в командировку.
• Предоставление денег на отпуск сотруднику.
• Оплата полностью или частично коммунальных услуг квартиры работника.
• Предоставление дома отдыха, дач в бесплатное пользование работнику и членам семьи.

ГАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции Политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям Премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:

-Материальную мотивацию

Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.

-Моральную мотивацию

Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

-Карьерную мотивацию

По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

-Социальную мотивацию

Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. Для повышения заинтересованности персонала ввести премирование по соответствующим критериям.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

-Корпоративные вечеринки за счет предприятия.

-Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.

-Дополнительное медицинское страхование.

-Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.

-Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия. Преимуществами управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональная мотивация является действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить их работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы выявить мотивы сотрудников, изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.

Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге – к повышению производительности труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В. В. Управление персоналом. - М. : Финансы и статистика, 2016. - 958 с.
2. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М. :Инфра-М, 2016. - 352 с.
3. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. - М. : Финпресс, 2017. - 207 с.
4. Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с.
5. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с.
6. Резник С. Д. Организационное поведение. - М. : Инфра-М, 2016. - 429 с.
7. Сельков В. Н. Управление персоналом. - Сыктывкар : [РУК], 2017. - 216 с.
8. Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2016. - 557 с.
9. Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. - М. : Экзамен, 2016. - 350 с.
10. Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб. [и др.] : Питер, 2000. - 189 с.

1. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. ↑

2. Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2016. - 557 с. ↑

3. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. ↑

4. Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. ↑

5. Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. ↑

6. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. ↑

7. Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. ↑