Файл: Построение организационных структур (Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия ).pdf

Высший, институциональный уровень, представляет генеральный директор. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целью, задачами и стратегией развития предприятия. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всем сотрудникам предприятия. В силу своих полномочий на него возложена большая ответственность развития организации, движении денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей и другого имущества, имеющегося во владении у предприятия.

На среднем, управленческом уровне, находится группа менеджеров, в которую входят: директор по развитию производства и качества продукции; директор по развитию; технический директор; директор по продажам; директор по закупкам; директор по логистике; директор по производству; директор по экономике. Менеджеры данного уровня решают задачи, которые входят в их обязанности в соответствии с должностными инструкциями, а также выполняют приказы и распоряжения вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития всего предприятия,

Низший уровень управления представлен следующей группой менеджеров: заместитель директора по качеству; заместитель директора по развитию производства; заместитель директора по развитию; главный бухгалтер; главный энергетик; начальники бюро/цехов/отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность всего производственного процесса, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации. Коммуникации на низшем уровне управления преимущественно групповые и межгрупповые.

Достоинства существующей организационно-функциональной структуры и системы управления:

1) сформированы основные функциональные блоки (экономический; производственный; логистический; технического обеспечения производства; развития производства и качества продукции);

2) определены основные направления деятельности функциональных подразделений, распределены в целом их полномочия и ответственность.

Ключевыми проблемами системы управления организационно-функциональной структуры можно отнести, отсутствие системного, комплексного подхода к управлению предприятием в целом.

Организационно-функциональная структура и система управления компании обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:

• разобщенность в работе основных и вспомогательных производственных подразделений, отсутствие взаимодействия между службами при планировании и подготовке производства;
• стратегический контур управления компанией не сформирован, формализованная стратегия развития и функциональные стратегии (программы) отсутствуют;
• загрузка топ-менеджмента вопросами операционного управления производства противоречит принципу разделения стратегических функций, выполняемых в отношении всего бизнеса, и оперативного управления производственными процессами, что может приводить к снижению качества управленческих решений, к возможным ограничениям по развитию деятельности компании;
• в силу функциональной специализации управления и недостаточной регламентации взаимодействия подразделений между собой, внутренние информационные потоки не организованы, что может негативно отражаться на управленческом процессе в целом;
• в следствие высокой текучести кадров отсутствует четкое закрепление функциональных обязанностей за конкретным сотрудником, существует постоянное перераспределение полномочий и ответственности, что снижает качество производительность труда и качество его результатов;
• элементы проектного управления не применяются;
• постоянные изменения организационной структуры не сопровождаются разработкой регламентирующих документов для вновь возникающих служб, что не позволяет четко определить круг должностных обязанностей во вновь созданных подразделениях;
• функциональные цели и ответственность по подразделениям не определены, в результате чего невозможно сформировать соответствующую систему оплаты труда и мотивации персонала.

На следующем этапе анализа организационной структуры управления предприятия ПАО «ТЗТО» следует оценить соответствие организационной структуры управления требованиям внешней среды.

Как показал анализ деятельности за период 2015-2017 гг. не смотря на широкий круг потребителей, наблюдается устойчивая тенденция снижения выручки от реализации. В тоже время предприятие активно сокращает коммерческие расходы. Это свидетельствует об отсутствии системного подхода в реализации функций маркетинга на предприятии.

Отсутствие контура маркетинга связано с исторически сложившимися связями предприятия с такими потребителями как: ПАО «АВТОВАЗ» и АО «Джи-М». Однако в настоящее время эти автопроизводители не является единственными заказчиками предприятия, доля сторонних заказчиков неуклонно нарастает и достигает почти половины.

Управление коммерческой деятельностью уже не отвечает складывающейся структуре:

• предприятие не эффективно стимулирует спрос на свою продукцию и не уделяет должного внимания расширению рынков сбыта;
• маркетинговая политика реализуется не в полной мере; в условиях неопределенности направлений развития рыночного положения компания не имеет программы, направленной на создание конкурентных преимуществ (не определены стратегические приоритеты в развитии каналов продаж, формирования цен);
• практика разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных) отсутствует, равно как и отсутствуют инструменты, способные подкрепить такие планы аналитикой, рыночными исследованиями, бизнес-моделированием;
• отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в компании может являться существенным тормозом развития бизнеса, не позволяя планировать деятельность, направленную на достижение долгосрочных целей, заставляя все ресурсы задействовать только в краткосрочном режиме, что приводит как к меньшей устойчивости процессов, так и к неэффективности затрат и усилий в долгосрочном периоде.

Следующим этапом анализа организационной структуры является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения.

1. Принцип целевой и функциональной определенности. Поскольку на предприятие не сформирован стратегический контур управления, не разработана стратегия развития и функциональные стратегии предприятия.

Дерево целей предприятия не описано в нормативных документах, то определить коэффициент охвата целей не представляется возможным.

Система и механизм формирования функциональных целей по структурным подразделениям отсутствует, что создает трудности в разработке эффективной системы мотивации.

Отсутствует система и механизм формирования функциональных целей по структурным подразделениям, что создает трудности в разработке эффективной системы мотивации.

Нет положений по следующим отделам: отделу внутренней и внешней логистики, отделу закупок, отделу по внедрению бережливого производства.

Функции подразделений, зафиксированные в Положениях, могут не соответствовать реальному распределению функций между подразделениями.

Существующая организационная структура и система управления недостаточно формализованы и регламентированы. Распределение функциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностных инструкций – задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта и грамотности ее выполнить, и вне зависимости от должностных обязанностей, без должного материального поощрения.

Отсутствуют ключевые внутренние нормативные документы: положение о системе управления компании, определяющее общие принципы управления в компании, разграничение сфер ответственности и полномочий ключевых руководителей; положение об организационно-функциональной структуре компании, определяющее состав и назначение структурных подразделений, их основные функции.

Отсутствуют механизмы поддержания базы нормативных документов компании (положения о подразделениях, должностные инструкции) в актуальном состоянии. Отсутствуют документы, регламентирующие деятельность по всем подсистемам управления.

2. Принцип экономичности. В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с оптимальными издержками.

Доля административно – управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала ПАО «ТЗТО» за 2016-2017 год увеличилась на 0,03 пункта. Однако она находится в пределах допустимого, и ниже нормативного значения (0,15).

На предприятие линейные руководители преобладают над функциональными, что соответствует рекомендуемым значениям, положительно характеризует деятельность предприятия.

Численность функциональных сотрудников составляет больше половины АУП. Это отрицательно влияет на эффективность управления (нормативное значение 50%).

Недостаточно высокий уровень квалификации АУП порождает целый ряд проблем, связанных с производством и реализацией продукции, в таких функциональных областях как: сбыт (срыв сроков поставок, длительное оформление отгрузочных документов, сроки выполнения по договорам не согласовываются с фактической загрузкой производства); материально-техническое обеспечение заказов (несвоевременная комплектация заказов основными и вспомогательными материалами); производство (низкая культура производства, исполнительская и производственная дисциплина, частое нарушение правил эксплуатации оборудования, отсутствие технического развития, новых изделий, технологий.

Технический директор обеспечивает своевременное представление отчетных данных в установленном законом порядке – но данная функция закреплена законодательством за руководителем предприятия и главным бухгалтером; технический директор возглавляет и направляет деятельность по работе с заказчиками и формирование портфеля заказов предприятия – но это является функцией отделов логистики и закупок, который также не подчиняется главному инженеру; технический директор принимает меры по совершенствованию управления на научной основе, внедрению вычислительной техники, механизации и автоматизации управленческих работ, но данный функционал закреплен за отделом информационных систем, который подчинен директору по экономике; анализ полномочий и обязанностей директора по развитию производства и качества продукции и директора по развитию показал наличие проблем и недостатков как в части разделения сфер ответственности между ними, между иными должностными лицами, так и в части наличия соответствующих полномочий для исполнения обязанностей; нет четкого распределения полномочий и ответственности между отделами внутренней и внешней логистики, существует дублирование функций и ответственности между директорами по закупкам и логистике; обязанность по разработке и реализации мероприятий, способствующих всемерному использованию ресурсов производства, обеспечивающих эффективное использование мощностей и оборотных фондов рекомендуется отнести к полномочиям руководителей технической дирекции, поскольку и определение необходимости проведения таких мероприятий, и руководство ими требуют соответствующей инженерной квалификации.

Кроме того, должностная инструкция закрепляет обязанность по повышению уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции за главным инженером предприятия.

Существующее положение сотрудников аппарата управления, неопределенность и несбалансированность их функций, полномочий, ответственности ведут к невозможности эффективного исполнения им своих обязанностей.

Существующая организационная структура не в полной мере соответствует принципам экономичности.

3. Степень соответствия организационной структуры принципу диапазона управления можно оценить, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным.

Количество связей уровня «топ-менеджер – руководитель подразделения» для генерального директора составляет 10 (в то время как норма управляемости для руководителя высшего звена управления составляет всего 5-8 таких связей). Это говорит о значительной перегрузке Управляющего функциональными связями, которая неизбежно приводит к снижению эффективности управления.

В ПАО «ТЗТО» максимальное количество подчиненных у одного руководителя в аппарате управления составляет 14 человек. Мильнером Б. З. определены нормативы диапазона управляемости для среднего звена управления в 4-9 чел. То есть принцип управляемости не соблюдается, поскольку значение больше рекомендуемого.

4. Оценка организационной структуры на гибкость особенно актуальна в связи с непрерывно повышающимися темпами изменений среды функционирования предприятий.

Высшее звено управления не применяют современные методы и подходы, позволяющие повысить адаптивность предприятия к изменениям условий хозяйствования: процессный подход к управлению, на предприятии отсутствует внимание к сложившейся системе бизнес-процессов: понимание первичности и приоритетности логики бизнес-процессов и вторичности функций, ими определяемых; элементы проектного управления;

Уровень гибкости организационной структуры управления очень низкий – это затрудняет адаптивность предприятия и снижает эффективность деятельности во внешней среде.

Выводы

Организационная структура ПАО «ТЗТО» является линейно-функциональной и она не соответствует конкурентной стратегии компании.

В связи с этим рекомендуется создать новую, более эффективную организационную структуру организации, которая позволит сделать структуру более «прозрачной», повысить норму управляемости, внедрить новые правила и процедуры для повышения уровня стандартизации, для ускорения процесса принятия управленческих решений.

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры ПАО «ТЗТО»

Длительное эффективное существование предприятия невозможно без проведения организационных изменений, в данном случае под организационным изменением подразумевается реорганизация ОСУ. Проводя исследование существующей организационной структуры предприятия ПАО «ТЗТО» были обнаружены проблемы, представленные на рисунке 6.

Рисунок 6. Проблемы организационной структуры управления ПАО «ТЗТО»

Для повышения эффективности управления организацией были предложены следующие рекомендации:

• создание новой организационной структуры и разделение отделов по функциональным блокам, представленной в Приложении 2;
• создать в структуре коммерческого блока отдел маркетинга, с целью мониторинга рынка, оценки и прогнозирования развития организации;
• создать в структуре финансового блока отдела контроллинга, с целью обеспечения управления бизнес-процессами в компании, организации информационно-аналитической и методической системы поддержки процессов приятия управленческих решений для обеспечения долгосрочного функционирования и развития предприятия;
• необходимо нанять одного нового сотрудника – начальника службы контроллинга, других специалистов перевести из следующих отделов: бухгалтерии, планового отдела, отдела информационных систем, цеха средней штамповки;
• необходимо провести обучение специалистов службы контроллинга;
• специалистов для формирования службы маркетинга перевести из следующих отделов: планово-бюджетного и отдела бухгалтерии;
• необходимо провести обучение специалистов службы маркетинга;
• исключается должность директора по продажам и появляется должность коммерческого директора.