Файл: Построение организационных структур (Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия ).pdf

Введение

Актуальность. Деятельность каждого предприятия складывается из многочисленных аспектов: хозяйственной, коммерческой, финансовой, управленческой деятельности.

Организационная структура является каркасом для эффективного осуществления бизнес-процессов. Ее роль заключается в создании условий для эффективной работы за счет использования определенного уровня дифференциации труда, определения ответственных за выполнение работ; распределения функций и полномочий; выбора соответствующего уровня централизации и формализации, использования эффективной системы координации и контроля деятельности.

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ПАО «ТЗТО».

Для достижения поставленной цели был определен основной круг задач, решаемый в исследовании:

• рассмотреть и проанализировать виды организационных структур;
• исследовать подходы к проектированию организационных структур;
• представить характеристику ПАО «ТЗТО»;
• провести анализ организационной структуры предприятия;
• выделить основные проблемы организационной структуры;
• разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ПАО «ТЗТО».

Объектом исследования является ПАО «ТЗТО».

Предметом исследования выступают методологические и практические аспекты разработки и совершенствования организационной структуры предприятия.

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных исследователей в области постановки организационной деятельности на предприятиях – О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой и др. Методы исследования – обобщение теоретического материала, собранного в ходе анализа литературных источников по проблеме исследования, наблюдение, интервьюирование, системный и стратегический анализ.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия

1.1. Понятие и виды организационных структур управления

Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе узкий управления опасность связей и отношений между подразделениями^[1].

Классическая функциональная организация на рисунке 1 представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель^[2].

Рисунок 1. Функциональная организационная структура

Персонал при этом формируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг^[3]. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, то есть направлен на создание типового продукта или услуги^[4]. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями^[5].

Вначале проектная структура рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре сохраняются соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами^[6].

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри компании со своими функциональными подразделениями либо является отдельной организацией, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет, представленной на рисунке 2^[7].

Проектная структура ориентирована на компании, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, то есть направленной на создание нового, не типового продукта или услуги^[8]. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя^[9].

Рисунок 2. Проектная структура

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура^[10].

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов^[11]. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение^[12].

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу^[13].

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они, прежде всего, подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов^[14].

Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности^[15].

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта^[16].

Упрощенная матричная структура. В таком варианте организации на рисунке 3, сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров^[17].

При сбалансированной матричной структуре из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта^[18].

Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений^[19].

Рисунок 3. Сбалансированная матричная структура

Усиленная матричная структура. К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов^[20].

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих^[21]. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом^[22].

Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office.

Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и прочие факторы построения организационной структуры^[23].

1.2. Факторы формирования организационной структуры предприятия

Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер^[24]. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

1) внешняя среда, то есть все то, что окружает организацию;

2) технология работы в организации;

3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

4) поведение работников.

Изображенные на рисунке 4 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по построению организационной структуры через те компоненты, которые заключены в каждом из них^[25].