Файл: Построение организационных структур (Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия ).pdf

Рисунок 4. Ситуационные факторы проектирования

организации^[26]

Внешняя среда. Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение^[27].

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения^[28].

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в построении организационной структуры, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды^[29].

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем. как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой^[30].

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью в квадранте 1 на рисунке 5, является наиболее благоприятной для руководства организации^[31].

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам^[32]. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации^[33].

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, в квадранте 2 на рисунке 5, является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения^[34].

Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта^[35]. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений^[36].

Рисунок 5. Основные типы ситуаций в зависимости

от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью в квадранте 3 на рисунке 5, требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды^[37]. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде^[38]..

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью в квадранте 4 на рисунке 5, представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей^[39].

Выводы

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры ПАО «ТЗТО»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, ПАО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса АВТОВАЗ Рено Ниссан, GM АВТОВАЗ, а также других крупных производителей автокомпонентов.

Миссия ПАО «ТЗТО» – удовлетворение потребности производителей автомобилей и автокомпонентов в штампованных автодеталях и сборочных узлах. Обеспечение качества и цены, соответствующих современным требованиям. Основа достижения успеха – эффективное использование производственных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Решая задачи удовлетворения потребности производителей автомобилей, мы сегодня создаем 32 рабочие места для жителей города, способствуем стабильной экономической и социальной жизни региона.

Виды деятельности организации: производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения; производство технологической оснастки; предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла; предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла; производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями; розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ПАО «ТЗТО» за 2015–2017 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ПАО «ТЗТО»

Анализируя показатели деятельности ПАО «ТЗТО» за 2015–2016 гг., можно сделать вывод о том, что выручка за 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилась на 443 876 тыс. руб. (16,92%), что свидетельствует о снижении спроса на автокомпоненты. Себестоимость продаж также уменьшилась на 390 223 тыс. руб. (18,76%). Темпы снижения себестоимости продаж ниже, что положительно характеризует деятельность предприятия, поскольку снизились прямые материальные и трудовые затраты на производство продукции. С целью снижения коммерческих расходов предприятие сократило затраты на продвижение продукции. За 2016 г. по сравнению с 2015 г. уменьшились на 18 893 тыс. руб. (14,34%). В тоже время управленческие расходы выросли на 7,36%. Все это свидетельствует о том, что больше затрат предприятие понесло на общехозяйственные расходы. В результате затраты на производство снизились 35 на 16,25%.

Затраты на рубль выручки имели небольшое повышение на 0,76 копейки. Отрицательная деятельность предприятия не могла не повлиять на рентабельность производства, она снизилась и составила 0,85 пункта.

Проводя анализ показателей за 2016–2017 гг. можно сделать вывод о том, что выручка продолжала снижаться и составила 59 234 тыс. руб. (2,78%), темпы снижения замедлились по сравнению с предыдущим периодом. Себестоимость продаж также имела тенденцию к уменьшению на 16 071 тыс. руб. (0,95%). Однако темпы сокращения себестоимости значительно ниже темпов снижения выручки. Отрицательным фактором является значительный рост управленческих расходов на 19,45%. Тенденция к снижению коммерческих расходов не изменилась (9,11%). Затраты на производство и реализации продукции за анализируемый период выросли на 0,87%. Затраты на рубль выручки увеличились на 3,58 копейки. Рентабельность продаж снизилась на 0,96 пункта, а рентабельность производства на 3,8 пункта.

Основные результаты деятельности предприятия характеризуют недостаточную эффективность производства, что привело к снижению чистой прибыли на 56,93% за анализируемый период.

2.2. Исследование организационной структуры предприятия

Организационная структура управления ПАО «ТЗТО» (Приложение 1) имеет линейно–функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Данную структуру можно разделить на три уровня.