Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Теоретические аспекты проблем централизации и децентрализации в управлении организацией).pdf

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Теоретические аспекты проблем централизации и децентрализации в управлении организацией

1.1 Централизация и децентрализация управления в организации

1.2.Управленческий взгляд на централизацию и децентрализацию управления

Когда происходит формирование внутри фирмы производственных отделений, которые имеют самостоятельность в хозяйственной сфере (имеют большие полномочия и в сфере производства, и в сфере сбыта и несут ответственность за получение прибылей), то мы говорим о децентрализованной форме управления. За высшим звеном управления остаются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, организация их работы и определение главных направлений для осуществления эффективности и прибыльности деятельности организации, а также выполнение мер для перспективного планирования. В основном ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности полностью ложиться на производственные отделения. Любое производственное отделение свою деятельность финансирует сами, организуют партнерские отношения с третьими сторонами на коммерческой основе[5].

Децентрализация процесса управления дает возможность[6]:

-во-первых, не только стремительно организовывать и принимать решения, но и привлекать к участию непосредственных исполнителей;

-во-вторых, более точно выражать в этих решениях реальную ситуацию;

-в-третьих, не принимать подробных указаний из центра, тем самым разгрузить второстепенными проблемами и уменьшить информационные потоки.

Однако, при всем вышеперечисленном, децентрализация управления проходит вместе с некоторым количеством неприятных последствий, которые в практике нужно учесть. А именно, из-за изолированности процесса принятия решений и концентрации его в нижних звеньях управленческой структуры чаще слабо учитываются или вообще не учитываются интересы других отделов и организации в целом, в итоге в решениях чаще преобладает тактический характер, остаются мелкими, неэффективными.

Как писал А. Файоль: «централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия»[7].

Тут следует отметить тот факт, что наилучший организационный механизм управления организован на дипломатичном соотношении принципов централизации и децентрализации. Потребность повышения количества организационных отделений и снабжения их оперативной самостоятельности (а это приводит к децентрализации управления) обнаруживается в случае увеличения масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции. При этом непрерывное реформирование в условиях производства, преобладающие в формировании научно-технического прогресса, ориентация производства на нужный им рынок и определенного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новейших форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, организации жестких контроля и координации деятельности любых отделений. Объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности проявляется именно в этом.

Значит, управляющему необходимо как можно лучше соотнести принципы централизации и децентрализации в управлении. А в этом ему поможет анализ структуру организации, ее цели, уровень развития и т.п., потому что на выбор между централизацией и децентрализацией оказывают влияние факторы, которые нужно учитывать при управлении организацией[8]:

-Издержки, связанные с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться – при централизации. А значит, если организация принимает немного большой размер этой суммы для среднего или нижнего звена управления, то она организовывает деятельность на децентрализованной основе.

-Единообразие политики. Приведем пример, организация банковского дела или торговля рассчитывает, что одна и та же фирма в любых своих подразделениях обязана качественно неизменно организовывать свои отношения с потребителями. Необходимый уровень единообразия возможно наилучшим образом получить при укреплении централизации.

-Размеры организации. Если компания больше, то значит и Чем крупнее фирма, тем затруднительнее контролировать деятельность внутри нее. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

-Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

-Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

-Стремление частей к самостоятельности. Отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

-Наличие необходимых кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не способствуют развитию процессов децентрализации, а порой даже может привести к скрытому сопротивлению этому процессу.

-Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

-Степень разделения труда. Компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

-Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

-Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Итак, проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это, по сути, проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным[9]. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

2.Анализ степени централизации-децентрализации в ООО «Автомир»

2.1.Характеристика ООО «Автомир»

2.2.Исследование степени централизации-децентрализации управления в ООО «Автомир»

Заключение

Список использованной литературы