Файл: Значение меню в работе предприятия питания.pdf

Исходные данные продаж в группе «салаты»

Рисунок 3. Портфельный анализ группы «салаты» по модели Касанавы–Смита

Исходя из интерпретации модели Касанавы–Смита с салатами из примера надо поступить следующим образом:

• винегрет – исключить из меню;
• «Цезарь» – поддерживать спрос и качество на существующем уровне;
• «Столичный» – рассмотреть возможность увеличения цены или уменьшения себестоимости, например, за счет сокращения порции;
• студень – стимулировать спрос посредством специального предложения или небольшого увеличения цены.

К преимуществам метода меню-инжиниринга можно отнести тот факт, что он демонстрирует ресторатору наглядную картину с положением дел в ассортименте его ресторана с точки зрения эффективности продаж, учитывает фактор популярности, востребованности блюд гостями и одновременно маржинальную выгоду от реализации каждого блюда.

Однако из поля зрения выпадает важный аспект, связанный с оценкой удельной валовой маржи, которую дает блюдо. Между тем именно валовой эффект в денежном выражении является для предприятия главным мерилом экономического успеха.

В связи с этим более правильным будет анализировать структуру продаж в трех измерениях, учитывая фактор спроса, индивидуальной маржи и валового маржинального эффекта в стоимостном выражении. В такой интерпретации портфельный анализ будет выглядеть так, как показано на рис. 4.

Рисунок 4. Портфельный анализ группы «салаты» с учетом валовой маржи

Как видим, картина получилась несколько иной. Ключевыми параметрами в этой модели являются валовой спрос и валовая маржа, а дополнительным фактором – значение маржи каждого блюда. Значение положения блюд в различных квадрантах показано на схеме «Дешифровка модели BBMC».

Наиболее опасным для ресторана является квадрант «Воздух», так как наличие блюд и напитков в этой части матрицы означает, что усилия предприятия в значительной степени фокусируются на производстве тех продуктов, которые уменьшают валовую маржу ресторана. Ресторатору необходимо уделить серьезное внимание именно этим позициям, а также тем блюдам и напиткам, которые находятся на границе с данным квадрантом или «стремятся» оказаться в нем, как в случае с салатом «Столичный» из нашего примера. Таким образом, положение дел с «темной лошадкой» в нашей модели ВВМС становится абсолютно прозрачным, и грамотный ресторатор осознает, что на такой «лошадке» далеко не уедешь.

Кроме того, следует отметить, что решения ресторатора и в отношении других блюд будут несколько другими:

• винегрет – исключить из ассортимента, так как блюдо не имеет шансов существенно улучшить валовую маржу из-за низкой популярности и маленькой маржи;
• «Цезарь» – необходимо удерживать высокую маржинальность блюда;
• «Столичный» – существует опасность перехода блюда в непривлекательный квадрант. Необходимо рассмотреть ресурсы для увеличения маржинальности за счет модификации рецептуры. В случае невозможности увеличения маржи следует исключить из ассортимента, заменив его на новое похожее блюдо;
• студень – стимулировать спрос посредством специального предложения или репозиционирования в меню в более выгодном свете, так как это блюдо обладает довольно высокой маржей.

Рассмотрим методику АВС-анализа.

Выбирается объект анализа (меню) и параметр анализа. Параметры анализа три – количество проданного блюда, объем продаж блюда (в денежном выражении) и маржинальная прибыль по каждому блюду.

Анализ может проводиться в программе Excel. Методика проведения анализа в другой программе аналогична.

Данные для анализа можно получить, выгрузив из программы автоматизации необходимую информацию. Например, можно выгрузить данные в формате «.txt» Лучше делать ABC-анализ меню на основе 4 дней (с понедельника по четверг), так как они являются ключевыми для ресторанного бизнеса. Постоянные клиенты посещают кафе в эти дни.

Данные сортируются в таблицу по количеству проданных блюд и вычисляем процент в общем объеме продаж.

% = кол-во проданного блюда : общее кол-во продаж * 100% (1)

Рассчитывается доля блюд от общего количества проданных за квартал блюд с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления процента проданного блюда к сумме предыдущих параметров).

Далее выделяют группы А, В и С: присваивают значения групп выбранным объектам.

Группа А – наиболее ценные позиции – 80% продаж.

Группа В – промежуточные – 15% продаж.

Группа С – наименее ценные – 5% продаж.

Далее проводят ABC-анализ по объему продаж.

И наконец, ABC – анализ по маржинальной прибыли. Знание такой информации приводит к определенным управленческим решениям.

Группу А («дойная корова») изменять нельзя, это то, что любят люди. Это то, ради чего они посещают ресторан. Группу С сокращают. Из группы B можно выводить любое блюдо, но обязательно вместо него ввести другое. Если сразу много убрать блюд из группы B, то у упадут продажи. Допустим, плохо продается свинина. Люди любят свинину. Свинину сложнее испортить, чем скажем говядину. Поэтому высокая цена на свинину, это проблема. Надо искать причины, почему блюдо не продается. Нужно видоизменять блюдо, снизив цену. Можно сделать чуть больше гарнира и чуть меньше мяса. Управляющий должен вникать в технологии приготовления блюд, иначе он никогда не сможет грамотно управлять прибылью кухни.

А кухня всегда дает больше прибыли, чем бар. Основное меню должно вмещаться на разворот, максимум на два разворота. Дальше спецпредложения.

Нельзя ронять ценовой уровень ресторана, предлагая скидки на блюда основного меню. Уронить цены можно один раз, и потом гости станут определенным образом реагировать. Снижение цен на спецпредложения, пожалуйста. Это не роняет имидж ресторана.

Выводы

Меню — это перечень расположенных в определённом порядке различных холодных и горячих закусок, супов и вторых горячих блюд, горячих и холодных напитков мучных кондитерских изделий, имеющихся в продаже на предприятии общественного питания на данный день с указанием цены, выхода в граммах, способа приготовления и перечня входящих в их состав компонентов. Меню — это визитная карточка предприятия общественного питания и средство продаж.

К основным видам меню, используемым в ресторанах (кафе), относятся: меню со свободным выбором блюд, меню «а ля карт», меню комплексного обеда, меню бизнес-ланча, меню воскресного бранча, меню дневного рациона, меню вегетарианское, постное, сезонное, банкетное меню, меню тематических мероприятий.

Меню содержит следующую информацию: выход блюда (г), его наименование и цену. В содержании меню выделяют следующие элементы: заголовки, названия блюд и их описания.

По каждой позиции основного меню предприятия общественного питания необходимо проводить периодический анализ по трем основным параметрам – по количеству продаж, по объему продаж, в рублях и по маржинальной прибыли.

Глава 2. Анализ меню ресторана «Телега»

2.1. Общая характеристика ресторана

Ресторан «Телега» - предприятие общественного питания, расположенное по адресу: г. Москва, ул. Декабристов, 12.

Ресторан «Телега» состоит из трех залов: верхний (32 места); средний (34 места); нижний «банкетный» (30 мест).

Вид кухни: итальянская и русская кухни.

Методы обслуживания: «А-ля карт».

Миссия ресторана «Телега» звучит следующим образом: «Широкий ассортимент, качественное обслуживание и теплая рабочая атмосфера выведут ресторан «Телега» на достойное место в индустрии ресторанного бизнеса».

Характеристика основных клиентурных групп: основная группа - бизнесмены и офисные работники, а так же семьи со средним и высоким уровнем дохода.

Средний чек гостя – 1 500 руб.

В таблице 2 представлены основные экономические показатели деятельности ресторана «Телега» за 2016-2017 гг.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ресторана «Телега» за 2016-2017 гг.

Продолжение таблицы 2

Анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Телега» за 2016-2017 гг. показал, что выручка увеличилась на 20% , составив 43 200 тыс. руб. При этом, численность сотрудников уменьшилась на 1 человека. За счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднемесячная заработная плата сотрудников ресторана «Телега» - на 22% или на 4,3 тыс. руб. за месяц. Вследствие увеличения выручки от реализации услуг в 2017 г. произошло увеличение себестоимости на 21%, уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период не изменился. Значения этих показателей составили в 2017 г. 36 720 тыс. руб. и 85 копеек - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно. За 2017 г. прибыль увеличилась на 17%, составив 6 480 тыс. руб. Стоит отметить, что в 2016 г. значение показателя рентабельности деятельности составляло 18%. В 2017 г. изменений не произошло. Соответственно не изменилось и значение показателя «рентабельность продаж» - 15%.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность ресторана в целом можно оценить как позитивное.

Организационная структура управления рестораном - это совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчиненности и которые обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления в ресторане «Телега» представлена на рис. 5.

Рисунок 5. Организационная структура управления в ресторане «Телега»

Управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную.

2.2. Исследование меню ресторана

Проведем анализ меню ресторана, используя модель Бостонской матрицы. Подобный анализ меню устанавливает, какую часть в прибыль предприятия вносит каждая из позиций меню в зависимости от ее маржинальной прибыли и спроса. Маржинальная прибыль – это сумма денег, которая позволяет оплачивать затраты на заработную плату и операционные издержки, а также получать операционную прибыль. Поэтому все блюда меню в пределах каждой категории делятся на четыре группы по двум критериям: маржинальная прибыль на единицу и доля продаж в категории (рис. 6).

«Звезды» – очень популярные и прибыльные позиции; «Рабочая лошадки» – блюда, которые пользуются высоким спросом, но не слишком доходные; «Загадки» – позиции не слишком популярные, но с очень высоким уровнем прибыльности, «Собачки» – блюда, не отличающаяся ни спросом, ни прибыльностью.