Файл: Значение меню в работе предприятия питания.pdf

Рисунок 6. Анализ соотношения маржинальной прибыли

к количеству продаж по категории холодные закуски

Чтобы определить, к какой группе относится та или иная позиция, заполнена таблица 3.

Период анализа - месяц. Данные, служащие основой для анализа, взяты из автоматизированной системы учета ресторана и представляют собой стандартный отчет о продажах и калькуляционные карты блюд.

Порядок расчета следующий. Суммировано общее количество проданных блюд в категории. Затем вычислена доля продаж каждого блюда в общем количестве проданных блюд. Маржинальная прибыль каждого блюда равна разности цены блюда и его себестоимости. Понятие себестоимости блюда приравнивается к понятию переменные издержки или продуктовые затраты.

В ходе анализа, группы образуются в следствие сравнения маржинальной прибыли каждого блюда со средней маржинальностью блюд в категории и доли продаж каждой позиции в общем количестве проданных блюд со средней долей продаж в категории. Средняя маржинальность блюд в категории определяется путем деления валовой суммы маржинальной прибыли всех проданных блюд на общее количество проданных (97 627 / 407 = 239,87 р.). Средняя доля продаж рассчитывается делением 100 % на количество наименований в категории (100 / 12 = 8,3 % ).

Таблица 3

Исходные данные для анализа меню

Таким образом все блюда разделены на группы. Разделив все блюда на четыре группы, определим решение для каждой позиции. Безусловно, «звезд» нужно оставить, а от «собачек» избавиться. Над себестоимостью «рабочих лошадок» необходимо работать, пытаясь ее снизить, так как такие блюда скорее всего популярны из-за низкой цены. Блюда, входящие в группу «загадки» имеют высокую прибыльность, однако не пользуются спросом, поэтому стоит использовать стимулирование продаж, например, выделить данные позиции в меню, изменить их описание или же официанты могут активно их рекламировать.

Далее проведем анализ соотношения взвешенной маржинальной прибыли к фудкосту. Проводя такой анализ, все блюда меню также делятся на четыре группы. Однако используются такие критерии, как взвешенная маржинальная прибыль и фудкост блюд (рис. 7).

Рисунок 7. Анализ соотношения маржинальной прибыли

к фудкосту по категории горячие закуски

Для идентификации каждого блюда используем таблицу 4.

Таблица 4

Исходные данные для анализа меню по категории горячие закуски

Рассчитаем долю продаж каждого блюда в общей выручке блюд по категории. Взвешенная маржинальная прибыль блюда – это произведение маржинальной прибыли блюда и доли продаж данной позиции в общей выручке по категории. Кроме того, рассчитаем фудкост каждого блюда, посредством деления себестоимости блюда на его цену и умножения на сто процентов.

Осуществим разбивку ассортимента на группы, при этом взвешенная маржинальная прибыль каждого блюда сравнивается со средней взвешенной маржинальной прибылью по категории. Такой показатель рассчитывается путем деления суммы взвешенных прибылей блюд в категории на количество наименований в категории (152,71 / 5 = 30,54). Также фудкост каждого блюда сравнивается со средним значением фудкоста по категории. Данный показатель равен произведению ста процентов и частного суммы всех себестоимостей блюд в категории и продажной стоимости всех блюд или же. Фудкост по категории (244 / 970 * 100 % = 25 %).

Блюда по каждой категории разбиты на четыре группы. Блюда, входящие в группу «Prime», приносят наибольший доход предприятию. От позиций «Problems» можно избавляться, так как они имеют маленькую долю в выручке и высокий фудкост. В группе «Sleepers» аккумулируются блюда, имеющие низкий фудкост и небольшую взвешенную маржинальную прибыль, над такими позициями необходимо работать, увеличивая их продажи и маржинальность. Категория «Standarts» имеет высокую долю взвешенной маржинальной прибыли из-за высоких продаж, однако фудкост таких позиций высок, поэтому необходимо снижать себестоимость данных блюд.

Рассмотрим АВС-анализ продаж в ресторане.

ABC-анализ – это ранжирование блюд в меню по их вкладу в достижение результата. За результат принимается три параметра:

− количество продаж (как часто продается конкретная позиция меню);

− оборот (какую сумму составляют продажи данного блюда в обороте предприятия);

− маржинальная прибыль (каков вклад данной позиции в общую прибыль заведения).

Одно и то же блюдо может принадлежать к разным категориям. Многомерность исследования обусловлена исключением ошибок, когда блюдо анализируют только по одному параметру.

Для каждой позиции в меню можно получить оценку в виде ААА (самая наилучшая позиция), ААВ, всего вариантов может быть 27, за счет этого обеспечивается детальный анализ каждого блюда.

Также ключевой особенностью данного анализа на предприятиях общественного питания является отказ от классического распределения групп (80–15–5). Такой выбор обусловлен небольшим ассортиментом в ресторанах, в отличие от ритейла. Поэтому предлагается следующие распределение групп: группа А – 50 %; группа В – 30 %; группа С – 20 %^[8]. Именно такой методики стоит придерживаться при осуществлении анализа меню.

Для проведения АВС-анализа необходимы данные о количестве продаж блюда, его выручки и маржинальной прибыли (табл. 5).

Также необходимо рассчитать долю каждой позиции по каждому показателю. Затем необходимо сгруппировать блюда по убыванию ключевых показателей. Рассчитать накопленные доли и распределить группы. Таким образом позиции, накопленная доля которых до 50 %, образуют группу А. Блюда, чья накопленная доля от 50 до 80 %, входят в группу В. И позиции, накопленная доля которых составляет от 80 до 100 %, образуют группу С.

Для упрощения интерпретации можно свести все результаты в одну таблицу (табл. 6), получив комплексный взгляд на весь ассортимент. Далее можно приступить к детальному анализу каждой позиции в меню.

Таблица 6

Результаты АВС-анализа по категории супы

Блюда, входящие в группу ААА, являются хитами, так как вносят наибольший вклад в продажи, товарооборот и маржинальную прибыль заведения. Однако необходимо контролировать наличие продуктов для изготовления таких блюд, а также их качество.

Группы ААВ представляют собой позиции, которые хорошо продаются,
приносят большую часть выручки, однако дают среднюю маржинальную прибыль. Очевидно, здесь необходимо работать над снижением фудкоста.

Группа ВВА включает в себя блюда, которым необходимо маркетинговое стимулирование: так. увеличив их продажи, предприятие полупит прибыль.

Блюда группы ВВВ представляют собой типичные «рабочие лошадки», как правило, в таких ситуациях никаких действий не требуется.

Позиции из группы ВАА могуч отпугивать гостей из-за высокой цены, поэтому здесь единственный способ стимулирования продаж - это снижение цены.

Временное снижение цены может способствовать увеличению продаж такого блюда, а при обратном подъёме некоторые потребители так и останутся его приверженцами.

Блюда, входящие в группу ССС, имеют низкие значения по всем ключевым показателям. В данных ситуациях стоит отконтролировать два показателя по каждому блюду: процент наценки и число продаж. Если позиция продается менее одного раза в день и имеет наценку менее 150 %, то такое блюдо можно убирать из меню. В другом случае необходимо применять стимулирование продаж и работать над фудкостом блюда, однако если после проделанной работы ситуация сохраняется, то такую позицию стоит вывести из меню, возможно, заменив на аналогичную.

Выводы

Своевременно используя различные методики анализа, можно увеличить прибыльность заведения в несколько раз.

В ресторане «Телега» большое внимание уделяют внимание только дизайну меню, забывая о грамотном и логичном составлении карты блюд. Однако использование методов исследования меню позволит увеличить рентабельность заведения на 15-30 %. Проведение подобных мероприятий в ресторане должно иметь постоянный характер, а по полученным результатам стоит принимать рекомендованные меры.