Файл: Принципы эффективного контроля деятельности предприятия. (Понятие контроля в менеджменте.).pdf

• внутреннюю нормативную документацию;
• результаты прошлых проверок бизнес-процесса;
• фактические цели процесса на предмет соответствия стратегии развития ком­пании;
• результаты оценки рисков, проводимых менеджментом компании;
• системы оценки и показателей, используемых для определения эффективно­сти и экономичности процесса.

Помимо этого, проводится ознакомление с базами данных и программным обес­печением и т.п. С этой целью составляется план обследования и отчёт о его проведе­нии. По полученным итогам обобщения информации о рассматриваемом бизнес-про­цессе руководитель службы принимает решение о дальнейшем проведении аудита или об отказе от него. В последнем случае причины отказа доводятся до лица, иницииро­вавшего данную проверку.

При принятии решения о проведении проверки по итогам предварительного об­следования определяются сроки и объёмы предстоящего аудита, информируется ауди­руемое лицо, которое составляет задание на аудит.

Проведением аудиторских процедур является сбор доказательств для формули­рования выводов, которые становятся основой аудиторского заключения об эффектив­ности системы контроля, выраженного в аудиторском отчёте. Основное место в ауди­торских процедурах отводится тестированию. Оно направлено на определение вероят­ности достижения цели контрольной процедуры, с помощью которой можно эффек­тивно управлять данным риском. Обычно тестирование проводится выборочным мето­дом. Объём выборки определяется по специальным формулам или проводится направ­ленная выборка на основе профессионального суждения аудитора. При её проведении рассматриваются самые крупные по стоимости объекты, что позволяет охватить боль­шую часть от общей стоимости.

По результатам тестирования даётся оценка надежности действующей системы внутреннего контроля бизнес-процесса в части управления тем или иным риском. Это описывается в «аудиторском тесте» и сопровождается указанием возможных послед­ствий от реализации данного риска. Если необходимо, то аудитор предлагает рекомен­дации по построению или оптимизации действующей системы для достижения целей бизнес-процесса.

Стандартная форма внутреннего аудиторского отчёта законодательством не определена, поэтому на каждом предприятии разрабатывается самостоятельно^[3]. Аудиторский отчёт должен отвечать требованиям объективности, ясности, лаконично­сти, конструктивности и своевременности. Формирование результатов проверки необ­ходимо для обобщения и уточнения выводов и рекомендаций, сделанных на предыду­щих этапах^[4]. Свои замечания аудируемые лица представляют во внутреннюю службу контроля в виде Протокола разногласий по результатам аудита, которые затем обсуж­даются на завершающем совещании между аудиторами и представителями аудируе­мого лица. Ответственные лица аудируемого подразделения подают в контрольный ор­ган План корректирующих мероприятий по результатам аудита, в котором отражены мероприятия, указаны ответственные лица и сроки выполнения.

К внутреннему аудиторскому отчёту необходимо прилагать Протокол разногла­сий по результатам аудита и План корректирующих мероприятий^[5]. Направление утверждённого аудиторского отчёта заинтересованным пользователям является проме­жуточным этапом, поскольку только последующая совместная работа внутренних аудиторов и менеджмента предприятия заключается в контроле исполнения плана кор­ректирующих мероприятий, что позволяет достичь стратегических целей предприятия. Полученная при внутреннем аудите информация используется для внутренней работы при составлении отчётности для высшего руководства и планирования дальнейшей ра­боты^[6].

Внедрение эффективных методов работы во всех структурных подразделениях предприятия - это заслуга служб внутреннего аудита. Нередко наблюдения, сделанные в процессе аудита, влекут за собой серьезные изменения для деятельности всей орга­низации, что значительно повышает её конкурентоспособность.

1.3 Принципы эффективного контроля

Для построения внутреннего контроля на конкретном предприятии необходимо понимать его концептуальные основы. В частности, следу­ет установить, каковы его цели, что из себя представляют основные его элементы, на каких принципах базируется внутренний контроль.

Говоря о внутреннем контроле, важно осознавать, что он полезен только в том случае, если направлен на достижение конкретных целей, и, прежде чем оценивать результаты контроля, необходимо определить эти цели. Есть пять основных целей внутреннего контроля:

• надежность и полнота информации;
• соответствие политике, планам, процедурам, законодательству;
• обеспечение сохранности активов;
• экономичное и эффективное использование ресурсов;
• достижение подразделениями компании поставленных целей и задач.

Множество компаний по всему миру страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов (людских, финансовых, матери­альных), от недостатка необходимой для принятия правильных реше­ний информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управля­ющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри са­мих компаний эффективной системы внутреннего контроля. Внутрен­ний контроль - не просто дань моде, а суровая необходимость. В по­следнее время его роль и значение как одной из важнейших функций в системе управления организацией значительно повышается, внутрен­ний контроль является перспективным направлением в развитии и со­вершенствовании деятельности организации, которому уделяется все большее внимание как в мире, так и в России.

Каковы же концептуальные принципы внутреннего контроля?

Во-первых, следует обеспечить понимание всеми сотрудниками ор­ганизации того, что политика всеобъемлющего контроля - это внутрен­няя среда организации, предусматривающая соблюдение этических ценностей, определенный стиль управления, влияющий на процессы принятия управленческих решений, позволяющий делегировать полно­мочия и принимать соответствующую этим полномочиям ответствен­ность, проводить грамотную политику в отношении сотрудников и оце­нивать их профессиональную компетентность, и - что особенно важно - понимание управленческим аппаратом организации необходимости внутреннего контроля как одного из важнейших направлений повыше­ния эффективности деятельности^[7].

Во-вторых, внутренний контроль должен обеспечивать непрерыв­ный анализ и оценку рисков, позволяющие оптимизировать процессы управления ими и на основе этого достигать поставленные цели и зада­чи организации.

В-третьих, осуществление контроля должно быть повседневным: необходимо обеспечить учет и отчетность, разделение полномочий, права доступа к активам, мониторинг.

В-четвертых, необходимо создать систему санкционированного до­ступа к информации в соответствии с возложенными на должностные лица функциями и обязанностями.

В-пятых, должен функционировать мониторинг самой системы внут­реннего контроля, необходимый для определения его эффективности.

Система внутреннего контроля должна включать следующие необ­ходимые структурные элементы:

1. Организация. В организационной структуре:

• должны прослеживаться четкие линии подчиненности:
• необходимо разграничение ответственности в соответствии с предусмотренными полномочиями;
• должен быть организован контроль за своевременностью предо­ставления отчетности вышестоящим руководителям;
• должна быть предусмотрена возможность выявления критических функций, созданы условия, позволяющие быстро реагировать на изме­нения внутренних и внешних факторов;
• необходимо определить роль каждого отдела в деятельности орга­низации и ответственность его работников;
• должен быть организован контроль за деятельностью сотрудников на надлежащем уровне, и результаты их работы должны подвергаться периодической оценке^[8].

1. Политика. Политика должна быть утверждена руководством орга­низации, соответствовать целям и задачам организации, издана в пись­менном виде, а сотрудники организации должны быть ознакомлены с данной политикой. При этом нужно предусмотреть возможность пере­смотра и обновления данной политики по мере необходимости.
2. Процедуры. Процедуры позволяют выявлять критические функ­ции, должны быть максимально понятными, не противоречить и не дублировать друг друга. Кроме этого, процедуры должны периодически пересматриваться и обновляться по мере необходимости.
3. Персонал. Прием на работу сотрудников должен осуществляться на основе оценки личных качеств, необходимо предусмотреть возможность прохождения профессиональных тренингов и курсов, определить роль каждого работника в деятельности организации и его ответственность.
4. Учет. В учете формируется информация, необходимая для приня­тия эффективных управленческих решений. Ведение учета по организа­ционным подразделениям предприятия позволит получать оперативную информацию в разрезе каждого подразделения.
5. Отчетность. Отчеты должны давать достоверное и полное пред­ставление о финансовом положении и финансовых результатах хозяй­ственной деятельности предприятия, быть своевременными и приме­няться последовательно от одного отчетного периода к другому.
6. Бюджеты. Бюджеты позволяют проводить анализ выполнения подразделениями предприятия поставленных целей и задач и коорди­нировать деятельность различных отделов.

Выводы по главе 1

Эффективное функционирование внутреннего контроля возможно только при наличии в его структуре взаимодействия и непрерывного совершенствования всех указанных элементов.

Глава 2. Особенности системы контроля на примере ООО «Слава»

2.1. Система контроля, применяемая в организации

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «СЛАВА». Сокращенное: ООО «СЛАВА».

ООО «СЛАВА» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, является юридическим лицом,

Цель создания предприятия: извлечение прибыли; удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

ООО «СЛАВА» осуществляет следующие виды деятельности:

– торговая и закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, продуктами питания;

– посредническая деятельность;

– информационные, маркетинговые услуги;

– сдача помещений в аренду;

Основной вид деятельности – розничная торговля.

ООО «СЛАВА» разбито на торговые точки розничной торговли, работающих с 9 ч. до 20 ч., без перерыва на обед, без выходных.

Магазин имеет офисное помещение, административно-бытовые помещения, помещения для приемки товаров и склад. Общая площадь составляет 235 кв. метров, в этом числе используется для торговой деятельности 147,6 кв. метра, часть помещений предприятие передает в аренду, что является дополнительным постоянным доходом для предприятия.

Штатный состав предприятия состоит из 58 человек, из них:

– административно-управленческий персонал и специалисты составляет 14 человек;

– торгово-оперативный персонал – 28 человек;

– вспомогательный персонал – 16 человека.

В целом предприятие было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Таблица 1

Анализ состава персонала.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что до 2017 года на предприятии наблюдалось незначительное увеличение численности персонала.

Динамика по отклонениям в структуре состава персонала произошла по торгово-оперативному (40 процентов от общей динамики) и вспомогательному персоналу (20 % от общей динамики).

Однако в отчетном году на ООО «СЛАВА» наблюдается увеличение численности персонала: так в 2016 году она составляла 53 человека, а в 2017 общая численность работников предприятия уже стала 58, что на 5 человек больше. Увеличение численности работающим произошло за счет увеличения численности торгово-оперативного и вспомогательного персонала при неизменном количестве руководителей и служащих. Такая тенденция считается положительной, и может привести к сокращению затрат на оплату труда управленческого персонала. Основную долю в структуре рабочих занимают торгово-оперативный персонал. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных производственных процессов.

Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал. Административно-управленческим персоналом и специалистами ООО «СЛАВА» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно. Численность категории «Служащие» в 2017 году по сравнению с прошлыми годами осталась неизменной.

Менеджеры по работе с клиентами

Руководитель отдела продаж

Водитель

Менеджер по работе с розничными магазинами, директора

Грузчик

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционнисты

Маркетолог

Экономист

Зав.складом

Грузчики

Рисунок. 2 Структура ООО «СЛАВА»

Согласно сложившейся организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать следующие вывод о том, что взаимодействие отдельных подразделений предприятия осуществляется путем координации действий на уровне руководящего звена. Все виды выполняемых работ или операций, можно разделить на шесть групп следующих функций:

1) технические, в состав которых входит проектирование новой техники, ее производство, сборка и обслуживание;

2) коммерческие, связанные с маркетингом, закупками, продажей и обменом товаров;

3) финансовые, состоящие в привлечении инвестиций и использовании денежных средств;