Файл: Принципы эффективного контроля деятельности предприятия. (Понятие контроля в менеджменте.).pdf

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной цели требует планирования деятельности на основе анализа информации. Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений. Организаторская деятельность - это деятельность человека, осуществляющего мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые осуществляются на основе специальных знаний по теории управления, обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав управленческих умений в облати контроля персонала входят аналитические, прогностические, проективные, коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение контролировать выполнение указаний.

Стиль руководителя - типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в 1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя, она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и "лейсезферы" (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров показали, что стили управления могут быть описаны по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

1. Слабое управление - слабая ориентация на задачи и на отношения.

2. Управление по задачам - низкая ориентация на сотрудников и высокая ориентация на задачи.

3. Клубное управление - высокая ориентация на отношения и низкая - на задачи.

4. Управление по среднему пути - средняя ориентация на сотрудников и на задачи.

5. Сильное управление - этот идеальный стиль, высокая ориентация на сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:

- функция P - производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;

- функция A - администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность, аккуратность, педантизм;

- функция E - ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в согласовании с целями компании;

- функция I - ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Профессиональная деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, направлена, в числе других функций, на контролирование аспектов, влияющих на эффективность контроля персонала предприятия. Деятельность линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для формирования системы контроля персонала необходимо создание взаимосвязанного механизма деятельности экономических и социально-психологических мотивов, которые побуждали бы работников к трудовой активности.

О том, что коллектив должен быть сплоченной командой единомышленников, известно всем. Но знаниями и инструментарием для активного претворения в жизнь данной аксиомы владеет не каждый топ-менеджер. А это порождает массу управленческих ошибок и минимум положительного эффекта от административной работы.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного коллективного взаимодействия, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой собственно организация. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды.

Часто приходится слышать выражение "Наша команда участвует в разработке..." или "Наша команда маркетологов реализовала проект...". Нередко руководители, используя слово "команда", хотят акцентировать внимание на количестве работающих в компании сотрудников. Хотя данный контекст больше применим к описанию деятельности рабочих групп, состоящих из людей, реализующих ту или иную задачу.

В действительности многие просто не понимают различий между рабочей группой и командой, неверно используя последний термин, там самым искажая его суть. Рассмотрим основные отличия данных понятий.

Вот несколько определений термина "команда" разных авторов.

М. Армстронг: "Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность".

И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум: "Команда - это небольшое количество человек (чаще всего 5 - 7, реже 15 - 20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли".

Таким образом, под командой понимается группа людей, которые в ходе достижения поставленных целей могут выполнять функции других членов коллектива или оказывать поддержку в той или иной деятельности своим коллегам. При этом организационная модель построена на отработанном механизме взаимодействия участников производственного процесса, имеющих общее видение ситуации и ориентированных на выполнение стратегических задач.

Опираясь на данное заключение, можно сделать следующий вывод. Команда является следующей, более высокой ступенью коллективного развития, нежели рабочая группа, создающаяся для реализации определенного вида деятельности, то есть задач более узкого масштаба. Степень контроля персонала в условиях работы в команде гораздо более глубокая, чем контроль, организованный в рамках реализации функции управления предприятием.

Стандартная модель функционирования контроля персонала в рамках группы предполагает наличие во главе руководителя как высшего управленческого звена. Он задает темп и направление работ, распределяет задачи и обеспечивает контроль общего результата как суммы достижений индивидуальных целей участников организации.

Члены команды, безусловно, разделяют взаимную ответственность. При этом начальник чаще всего является контролирующим звеном, а распределением задач и решением рабочих вопросов занимается коллектив в целом.

Итак, при каких условиях команда способна активно существовать и эффективно реализовывать поставленные цели? Вот эти условия: взаимовыручка (только с ее помощью общая цель команды получает высший приоритет и становится достижимой), доверие, взаимоуважение, профессионализм, взаимопонимание, готовность и желание.

Каждый элемент предложенной цепи является важным и не может быть потерян, так как одно условие формируется из другого и способствует его успешному функционированию. Поэтому нарушение цепи взаимодействия ведет к подрыву командного духа, что, в свою очередь, может повлечь за собой разрушение всей команды.

Оценка эффективности командной работы с точки зрения организации контроля персонала может быть осуществлена по следующим показателям.

Абсолютный показатель: достигает ли команда поставленных целей в указанные сроки как в рамках бюджета, так и с заданным качеством?

Относительный (сравнительный) показатель, выявляющийся по результатам сравнения абсолютных показателей деятельности разных команд.

Субъективный показатель: команду можно считать сложившейся (и, как следствие, эффективной), если она является самоуправляемой (требует минимума вмешательства руководства в координационные задачи) и самостоятельной в решении своих внутренних проблем без привлечения кого-либо извне, при этом функция контроля персонала должна быть реализована с условиями постоянного и незаметного воздействия на деятельность работников предприятия.

Выводы по главе 2

Таким образом, основным отличием команды от группы является нацеленность на общий или индивидуальный результат в рабочей деятельности. Зачастую развитие компании идет в направлении от группы к команде, и параллельно с этим процессом идет совершенствование контрольной функции в области трудовых ресурсов. Однако данная корпоративная модель не всегда однозначна для всех организаций: в некоторых может наблюдаться процесс образования рабочих групп в рамках уже сформированной команды.

Развитие формы коллективного труда напрямую зависит от целей предприятия. А далее - от формирования определенной корпоративной культуры, которая оказывает значительное влияние на индивидуальную и коллективную деятельность людей.

Понятия «группа» и «команда» неразделимы с корпоративной культурой компании, так как это сфера, без которой компания существовать не может.

Рассматривая два варианта корпоративной модели - "команда" и "группа", нужно помнить: верным вопросом при принятии решения будет не "что хорошо?" или "что плохо?", а что является подходящим с точки зрения организации контроля персонала в целях реализации поставленных целей получения прибыли для всего предприятия в целом.

Благодаря высокому искусству служения сотрудники укрепляют свой дух, менеджеры удерживают своих клиентов, нация процветает. Но одна из неоспоримых истин жизни заключается в том, что мы ничего не сможем сохранить для себя, если не добудем это же и для других.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перспективным направлением в реализации контроля персонала и кадровой деятельности является разработка и использование инновационных механизмов. Современный опыт показывает, что к ним следует отнести:

– организационно-кадровый аудит, кадровый мониторинг, кадровый контроллинг и консалтинг;

– департизацию и относительную деполитизацию кадрово-управ-ленческих отношений;

– "лизинг кадров" – временный переход менеджеров – опытных специалистов в области управления персоналом – из коммерческих структур в государственные, и наоборот;

– формирование "кадровой команды" и работа в "кадровых командах";

– переход к денежному вознаграждению по принципу оплаты по результату, исходя из эффективности управленческого и другого труда;

– кадровое взаимодействие государственных органов и партийных структур, коммерческих структур;

– кадровое взаимодействие государственных органов и органов местного самоуправления.

По результатам проведенного исследования в данной работе можно сделать следующие выводы:

Особая значимость кадрового контроля заключается в том, что это – инструмент управления.

Содержание системы контроля персонала современного предприятия закреплено нормативно в виде норм действующего трудового законодательства и локальных актов каждого предприятия.

От качества формирования и реализации контроля персонала в среде функционирования современных отечественных предприятий, от эффективности кадровой работы внутри хозяйствующих субъектов зависит результативность функционирования и эффективность всей системы государственного управления в стране.