Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие и структура конфликтов).pdf

Для того чтобы решить конфликт есть 4 метода.

1. Разъяснение требований к работе — это объяснение того, какие резуль­таты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Подчиненные долж­ны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы — это цепь команд, когда более двух подчиненных имеют расхождение по какому-то вопросу, кон­фликта можно избежать, если попросить помощи в решении этой ситуации у общего начальства.
3. Общеорганизационные комплексные цели — это эффективное осуще­ствление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Перед руководством заложена идея, в достижении целей ор­ганизации, направив усилия всех сотрудников организации добиться успеха в этом.
4. Структура системы вознаграждений — это когда люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы ком­плексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, по­вышением по службе.

Существую также разнообразные стили разрешения конфликтных ситу­аций.

1. Уклонение — это когда личность старается уйти от конфликта.
2. Сглаживание — это когда человек убежден, что не стоит сердиться, по­тому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
3. Принуждение — это когда человек пытается заставить принять свою точку зрения любой ценной. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
4. Компромисс — это когда одна сторона конфликта приняла точку зре­ния другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму не­доброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
5. Решение проблемы — это когда обе стороны конфликта признали раз­личия в своих точках зрения и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Разрешение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправданно только в некоторых случаях. Это не приносит хороших резуль­татов.

Разрешение конфликтных ситуаций возлагается, как правило, на руководи­теля коллектива, организации. Управление конфликтом — это процесс воздей­ствия на коллектив с какой-то определенной целью для устранения причин, ко­торые его породили конфликт, и установления взаимоотношений участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами.

Стратегия руководителя при разрешении конфликтов заключается в соот­ветствующем управлении этим процессом, придании неизбежным конфликт­ным ситуациям конструктивного характера. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; ответные агрессивные действия .^[1]

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»).^[2] Данный метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методыё воздействуютё преимущественно на участниковё организационныхё конфликтов, возникающихё из-за неправильногоё распределенияё функций, прав и ответственности, плохойё организацииё труда, несправедливойё системы мотивацииё и стимулированияё работников и т.п. К таким методамё относят: разъяснениеё требованийё к работе; использованиеё координационныхё механизмов; разработкуё или уточнениеё общеорганизационныхё целей; созданиеё обоснованныхё систем вознаграждения.^[3] Разъяснениеё требованийё к работе являетсяё одним из эффективныхё методовё предотвращенияё и урегулированияё конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуетсяё посредством разработкиё соответствующихё должностныхё инструкций, положений, документов, регламентирующихё распределениеё функций, прав и ответственности.

Использование координационныхё механизмов заключаетсяё в задействованииё структурныхё подразделений организацииё или должностныхё лиц, которыеё при необходимостиё могут вмешатьсяё в конфликт и помочь устранить причиныё спора междуё конфликтующимиё сторонами. Наиболееё часто используетсяё иерархияё полномочий, которая упорядочивает взаимодействиеё людей, принятиеё решений и информационныеё потоки внутри организации. Если сотрудники имеютё разногласияё по какому-то вопросу, конфликта можноё избежать, обратившись к руководителюё с предложениемё принять необходимоеё решение. Принцип единоначалияё облегчает использованиеё иерархииё для управленияё конфликтной ситуацией, т.к. подчиненныеё обязаныё выполнять решенияё своего руководителя. Разработка или уточнениеё общеорганизационныхё целей позволяет объединитьё усилия всех сотрудниковё организации, направитьё их на достижениеё выдвинутых целей. Созданиеё обоснованных систем вознагражденияё также может быть использовано для управленияё конфликтнойё ситуацией, поскольку справедливоеё вознаграждениеё позитивно влияет на поведениеё людей и позволяет избежать деструктивныхё конфликтов.

Межличностныеё методыё предполагают выбор стиляё поведенияё участников конфликта, чтобы свести к минимумуё ущерб для своих интересов. Нарядуё с хорошоё известнымиё стилями конфликтногоё поведения, к которымё относятся приспособлениеё (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничествоё и компромисс, следует обратить вниманиеё на принуждениеё и решение проблемы.^[4]

Принуждениеё означает попытки заставить принять своюё точкуё зренияё любой ценой. Тот, кто пытаетсяё это сделать, не интересуетсяё мнением других. Лицо, использующееё такойё подход, обычно ведет себя агрессивно и для влиянияё на других использует власть путемё принуждения. Стиль принужденияё может быть эффективнымё в ситуациях, где руководительё имеет значительнуюё власть над подчиненными. Недостатокё этого стиляё заключается в том, что он подавляет инициативуё подчиненных, создает большуюё вероятность того, что не будут учтеныё какие-то важныеё факторы, поскольку представленаё лишь одна точка зрения. Подобныйё стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодойё и более образованнойё части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Управление конфликтом осуществляется в следующем порядке:^[5]

1. определение проблему в категориях целей, а не решений;
2. выявление решения, которое приемлемо для обеих конфликтующих сторон;
3. сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны;
4. создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Ответные агрессивные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ И МЕТОДЫ УРЕГУЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНФЛИКТА

2.1. Диагностика конфликтной ситуации

В ходе выполнения курсовой работы проведена подробная диагностика и определены способы урегулирования управленческого конфликта, произошедшего в одной из аптек в 2018 г., который возник в результате перевода персонала на новую систему оплаты труда. Часть работников встала в оппозицию, вследствие чего возник конфликт между руководством аптеки и ее сотрудниками.

Объектом конфликта в данном случае выступает конкретная зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов. Субъектами конфликта являются работники аптеки, каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях. По коммутативной направленности конфликт является смешанным, т.к. имеется несогласие части коллектива с мнением руководства аптеки, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива. Разногласия руководства аптеки с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз». По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т.е. произошло столкновение противоположных позиций в самом трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает руководство, а другая часть – нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы. По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Руководство аптеки, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагало, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива. По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий. На данной стадии имеет место скрытая форма конфликта, если вовремя не погасить конфликтную ситуацию, то может произойти открытое столкновение, называемое инцидентом. На стадии конфликтной ситуации конфликт управляем, затем, но когда он перерастает в инцидент, то перестает быть управляемым. Таким образом, руководству аптеки необходимо не допустить выхода конфликта за пределы оптимального уровня, иначе есть опасность дезорганизовать работу аптеки в целом.

Первым шагом на пути урегулирования социального конфликта является его признание. Руководство аптеки должно признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта, а также первоначально необходимо описать структуру конфликтной ситуации. При выявлении структуры конфликта применен картографический метод Х.Корнелиуса и Ш.Фэйра. Схематически карта данного конфликта представлена в Приложении 2. Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. В данном случае рассматриваются все сотрудники аптеки – 13 человек: провизоры-фармацевты и охранник. Отметим стороны, непосредственно участвующие в конфликте: руководство аптеки, которому предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда; работники аптеки, зарплата которых изменится в более низкую сторону: провизоры-фармацевты А; В; С и D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает некоторую озабоченность:

1. Сотрудники аптеки, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы заработной платы, но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: провизоры-фармацевты E; K; L; и М.
2. Сотрудники, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа работников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: охранник N; провизоры-фармацевты О; Р; S и Т.

Таким образом, анализ карты конфликта иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся в аптеке конфликтная ситуация, т.е. произошло пересечение интересов различных членов коллектива аптеки. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволила выявить участников конфликта, определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, а также представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.