Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие и структура конфликтов).pdf

Остальные сотрудники согласились с мнением руководства аптеки по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях Е и Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы. В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив аптеки пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода.

Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы работников, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут заместитель генерального директора аптечной сети, заведующая аптекой и представитель от коллектива, в качестве которого была выбрана провизор-фармацевт А.

Таким образом, в результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация, поскольку руководство и работники аптеки пришли к взаимному согласию.

2.3. Разработка рекомендаций по предупреждению управленческих конфликтов

Профилактика последующих возможных управленческих конфликтов должна быть постоянно в поле зрения руководства аптеки. В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание управленческих конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач руководства аптеки. Управленческие конфликты, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.

Рекомендации по профилактике управленческих конфликтов:

1. Правильный подбор кадров. При подборе персонала требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Функции подбора кадров в аптеке входят в компетенцию начальников отделов. Чтобы исключить возможные противоречия, возникающие при подборе кадров работников аптеки, в аптечной сети предлагается ввести методику экспертной оценки. В Приложении 5 представлены разработанные в ходе выполнения курсовой работы критерии оцениваемых показателей при подборе персонала в аптеку.

2. Информированность работника о характере работы, условиях начисления заработной платы возможных предоставляемых льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный трудовой договор, который не должен вызывать никаких разночтений.

Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие: четко составить перечень задач и функций работника; определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника; определить дополнительные обязанности работника; определить условия повышения квалификации; изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе; провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств; определить совместимость работника с членами коллектива; определить уровень оплаты труда работника и возможность его изменения в зависимости от результатов труда; определить оптимальный срок трудового договора; ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с трудовым законодательством.

Трудовой договор согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть обязательно заключен в письменной форме. Грамотно составленный трудовой договор должен охватывать все стороны трудовой деятельности нанимаемого работника, включая и такие важные аспекты, как условия премирования, предоставления основных и дополнительных отпусков, особенности социального страхования, возможности совместительства, условия наложения штрафов и расторжения договора и т.д. Составление трудового договора позволит заранее исключить ряд возможных разногласий с руководством аптеки, что поможет избежать управленческих конфликтов в будущем.

Важной задачей в сфере информированности работников является и своевременное доведение до их сведения всех нововведений, касающихся изменения системы оплаты труда, режима работы аптеки, изменения ассортимента. Все нововведения необходимо грамотно аргументировать. Каждый сотрудник должен быть лично ознакомлен с мнением администрации о необходимости введения каких-либо изменений в работе аптеки. Это необходимо сделать заранее, изучив предварительно мнение сотрудников по этому вопросу.

Конечно, заведующей аптекой совершенно не обязательно беседовать лично с каждым работником. Целесообразно провести собрание или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание планируемых изменений на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации аптеки. Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. По мнению экспертов, именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях руководства является наиболее частой причиной управленческих конфликтов и возникновения некомфортной психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в аптеке является наглядным подтверждением данного факта.

3. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий предполагает наделение руководителем подчиненных свободой действий посредством передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. В результате у сотрудников повышается оценка собственной значимости, причастности к делам организации. Например, отбор новых сотрудников на работу осуществляется руководителями отделов аптеки. Эту часть своих обязанностей генеральный директор аптечной сети может вполне поручить руководителю отдела кадров и впоследствии нести ответственность за их работу. Анализ социально-психологического климата в коллективе можно поручить провизору-фармацевту A, которая пользуется наибольшим авторитетом среди сотрудников аптеки. К тому же она чаще других бывает лидером конфликтов, поэтому выполнение этой роли невольно заставит ее чаще идти на соглашение с руководством.

Разработку и оформление интерьера аптеки можно поручить M, которая хорошо рисует, имеет отличный вкус, художественное образование (в свое время закончила художественную школу), а также интерес к этой работе. Просьба руководства помочь в этом вопросе позволит ей почувствовать свою значимость для коллектива аптеки. Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, консультирование своих коллег и покупателей наиболее успешно получается у Е и К, поскольку они обладают профессиональным опытом и имеют большой стаж работы в аптеках, а также обладают большим терпением. Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства аптеки появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса.

4. Психологическая совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в фармацевтическом бизнесе, контакт с большим количеством самых разных людей, причем зачастую не совсем здоровых, создают у работников аптеки повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное значение.

По результатам проведенного тестирования и составления социометрической матрицы можно достаточно точно определить сложившиеся взаимоотношения в коллективе. С целью оздоровления рабочего климата, в первую очередь, необходимо перевести провизора-фармацевта T в другую аптеку, т.к. у нее не сложились отношения с C, а также О и Р. В другой аптеке, где Т замещала коллегу, у нее сложились хорошие отношения со всеми сотрудниками.

5. Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых организациях формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных управленческих конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, социально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность всей аптечной сети.

В аптеке большинство работников имеют высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы. Поэтому применяемый начальником одного из отделов авторитарный способ руководства оказался не приемлемым. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих интересы работников, приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

В аптеке, с учетом профессиональных характеристик работников, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям.

Правильно построенная политика переговоров позволит руководству аптеки в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников аптеки должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы на основе рассмотренных теоретических положений современной психологии и социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по урегулированию и разрешению управленческих конфликтов. По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в организациях являются:

1. ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
2. взаимозависимость заданий;
3. различия в целях;
4. различия в представленных ценностях;
5. различия в манере поведения;
6. различия в уровне образования;
7. плохая коммуникация;
8. несбалансированность рабочих мест;
9. недостаточная мотивация к выполнению работы.

Последствия конфликтных ситуаций в организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений и людей.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

1. снижение производительности;
2. неудовлетворенность персонала;
3. снижение морального состояния работников;
4. увеличение текучести кадров;
5. ухудшение социального взаимодействия сотрудников;
6. ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

1. более углубленная работа над поиском решения;
2. разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Как показал анализ ситуации в аптеке, конфликтным процессом в компании можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в управленческом конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

На примере управленческого конфликта в коллективе аптеки, который произошел в результате перевода на новую систему оплаты труда, можно видеть, что руководство аптеки сумело вовремя локализовать конфликтную ситуацию, прибегая к взаимному обсуждению.