Файл: Разработка эффективной системы организационных к.оммуникаций предпринимателя: оценка внешних и внутренних форм взаимодействия.pdf
Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 210
Скачиваний: 2
2. Вербальные (речевые) коммуникации – это восприятие и передача информации при помощи определенныз знаков. Такое общение может быть устным, когда применяется разговорный язык; а также может быть письменным.
Следует отметить, что чем важнее для принятия организационных решение сообщение и чем оно по структуре сложнее, тем чаще сотрудники применяют устные средства общения.
В организационных коммуникациях могут быть задействованы разные коммуникативные сети. Коммуникативная сеть – это канал, с помощью которого передаются сообщения. На сегодняшний день почти вся информации в организациях передается через компьютерные сети и средства ссвязи по типу электронной почты или электронной связи. Коммуникативные сети могут иметь разное строение: в форме буквы Х, форме звезды, в виде цепочки или круга, в виде многоканальной схемы.
Стоит отметить, что более емкие каналы подходят для нестандартных, трудных, многозначных сообщений. А менее емкие каналы подходят для передачи четких, простых, рутинных сообщений.
.
1.3 Коммуникационные барьеры и пути их преодоления
На сегодняшний день внутриорганизационными коммуникациями часто пренебрегают. Происходит это по разного рода причинам: общая перегруженность информацией делового характера, нехватка времени у руководителей, многолетняя традиция однонаправленных сверху вниз связей.
Факторы, которые способствуют снижению эффективности коммуникаций, называются коммуникационными барьерами. Они появляются при неформальных и формальных коммуникациях. А также они по своей природе почти не отличаются друг от друга и могут быть объединены методологически. Такие барьеры препятствуют адекватному понимаю получателем отправленной ему информации; мешают передавать сведения по информационному каналу. Из-за этого происходит напрасная трата коммуникационных ресурсов. Под воздействием таких факторов коммуникация замедляется, информация искажается, разрывается обратная связь, снижается результативность общения.
Коммуникационные барьеры делятся:
1. Барьеры макро уровня. В целом мешают установлению успешной коммуникации. К этим барьерам относятся:
- Технические и организационные причины.
- Увеличение пропускной способности средств передачи, сетей, кодирования информации, каналов. Из-за чего часть информации искажается или пропадает из-за перегрузки сетей.
- Упрощенная информация, которая несет в себе мало конструктивные идеи, слабосвязанную с контекстом общения.
- Языковой барьер. Это может быть не воспринимаемый невербальный стиль общения, иноязычная среда общения, профессиональный сленг.
2. Барьеры микро уровня. Они мешают успешной коммуникации в узких, определенных сферах профессионального общения. К этим барьерам относятся:
- Предвзятое отношение обоих контрагентов коммуникации к обсуждаемой теме и приводимой аргументации.
- Психологический настрой отправителя информации по отношению к получателю.
- Отсутствие обратной связи.
- Психологический настрой получателя в отношении к отправителю информации.
- Низкую способность восприятия получателем формата данной информации.
Не смотря на многообразие причин, можно представить себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров в виде факторной связи нескольких первопричин. Барьеры можно поделить на преграды, которые зависят от источника управленческой информации, инициатора коммуникации. Которые в свою очередь зависят от получателя управленческой информации. Схема изображена на рисунке 2.
Рис. 2. Схема классификации коммуникационных барьеров в зависимости от источника и получателя информации
Причины искажения информации, которые зависят от ее источника:
1.Низкие индивидуальные физиологические особенности получателя информации. Это может быть невнимательность, зрение, слух и т.д.
2.Некачественное построение сообщения и информационного обмена. Это может быть неудачный лексический состав или недостаточная убедительность.
3.Низкие индивидуальные особенности отправителя информации. Это может быть память, дикция, невнимательность, слух, зрение и т.д.
4. Недостатки обратной связи. Например, отсутствие мотивации.
5.Погрешности логики сообщения. К примеру, недооценка способности и позиции получателя.
6.Неумение вести переговоры и диалог. Например, это неумение задавать вопросы и слушать.
Причины искажения информации, которые зависят от ее получателя:
1. Несоответствующий интерес к теме коммуникации.
2.Неспособность адекватно оценивать степень важности сообщения. Например, это низкий уровень культуры или слабое знание темы.
3.Некорректный набор установок сознания. К примеру, это отсутствие внимания, подверженность стереотипам, конфликтность, предвзятость.
Согласно результатам зарубежных исследований, результативность вертикальных связей достигает 20-25%, а горизонтальных связей достигает 90%. То есть, исполнители могут осуществить свои функции, располагая только пятой частью предназначенной им информации. Недостаточную эффективность вертикальных коммуникаций также подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих, покидая кабинет главного руководителя, выносит только 30% информации. А начальник цеха выносит около 40% информации. Коммуникации снизу вверх еще менее эффективны, потому что до начальства доходит не больше 10% информации. Это явно говорит о том, что в организации коммуникаций не применяются все возможности. В руководстве людьми изначально главным является межличностные коммуникации. Факторы, которые уменьшают эффективность общения, называются барьерами межличностных коммуникаций. К ним относят:
1.Барьеры, которые возникают из-за некачественной обратной связи.
2.Невербальные барьеры.
3.Барьеры восприятия.
4.Семантические барьеры.
Рассмотрим сущность основных коммуникационных барьеров.
Информационные перегрузки. На путях обмена информацией барьеры могут являться результатом перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, который увлечен переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать постоянно информационный обмен, не будет в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он будет вынужден отсеивать и оставлять только важную информацию. Понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания этой информации остальными сотрудниками.
Искажение сообщений. Когда информация движется внутри компании вниз и вверх, несколько искажается смысл сообщений. Такое искажение может быть вызвано разными причинами. Искажение может быть непреднамеренным из-за тех или иных затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение может произойти, когда руководитель не согласен с сообщением. Трудности обмена информацией из-за искажений сообщений могут также возникать из-за фильтрации. Такое искажение может быть из-за движения сообщений с уровня на уровень отдела или компании вниз - вверх. Фильтрация в компании нужна для того, чтобы с того или иного уровня на другой отдела или компании направлялись лишь те сообщения, которые его непосредственно касаются. Такой отбор может стать причиной искажения важной информации, которая попадает в другой отдел, сектор компании или же просто не попадает туда. Те сообщения, которые отправлены наверх, могут быть искажены из-за несовпадения статусов уровней компании. Руководители высшего звена имеют более высокий статус, из-за это появляется тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что руководителя не будет информировать подчиненный о уже существующей или потенциальной проблеме. Среди других причин, которые мешают сотрудникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.
Неудовлетворительная организационная структура. Когда структура компании продумана плохо, уменьшаются возможности руководителя добиваться и планировать выполнения поставленных целей. В компаниях с большим количеством уровней управления повышается вероятность искажения информации, потому что каждый следующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Другими источниками, которые вызывают трудности в коммуникациях, являются система организации распределения задач и власти; неудовлетворительный состав; использование рабочих групп, комитетов, кадров в целом. Создавать появление проблем при информационном обмене могут конфликты разных отделов или групп компании. Плохо проработанная информационная система может понизить эффективность обмена информацией и принятия решений.
Для обхода препятствий на пути организационных коммуникаций, создание программы внутренних коммуникаций необходимо начинать с общей оценки среды управления. Далее следует изучить организационную структуру и тип существующих организационных коммуникаций. Для оценки нынешнего состояния коллектива и степени удовлетворенности сотрудников, нужно провести внутреннее исследование и выявить формы коммуникаций, которые сотрудники считают самыми целесообразными и эффективными. Результаты такого исследования покажут, можно ли вводить новые виды коммуникаций в организации. Или же результаты этого исследования покажут сложности и напряженность в коллективе, которые требуют устранения.
Сделать тест эффективности коммуникаций можно при помощи опроса среди случайно выборки сотрудников. Другие способы – это фокус – группы.
Ящик предложений и общие собрания – это два самых распространенных способа реализации коммуникаций между сотрудниками и руководством. Они могут быть неэффективны в случае, если предложения, которые поступили от сотрудников, не могут найти ответа. Иногда руководитель компании относится формально к идеи ящиков, потому и не отвечает на предложения сотрудников. Для того, чтобы эти методы были эффективны, необходимо инициировать групповые предложения. Это сильно упростит процедуру ответов. А собрания не стоит делать принудительными.
Необходимо установить четкие критерии определения той информации, которая может распространяться в коллективе сотрудников. Это поможет повысить уровень удовлетворенности компанией, а также стимулировать рост производительности труда. Знание о делах организации и понимание своей роли в ней приведет к тому, что сотрудники поддержат цели компании, появится уверенность в руководителях и доверие к ним.
В больших компаниях высшее руководство из-за его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы достаточно часто не авторитетно и не уважаемо в низовых звеньях. Из-за чего в таком случае сотрудники предпочитают получать информацию при личной встрече.
Реализовывать коммуникации необходимо несколькими способами:
1.Применять кабельное телевидение и видео.
2.Проводить личные беседы с сотрудниками.
3.Проводить рассылку меморандумов и циркуляров.
4.Распространять информацию при помощи электронной почты.
Для того, чтобы в сознании сотрудников был положительный имидж компании, и для того, чтобы они получали ключевые сообщения, необходимо использовать формы внутриорганизационных коммуникаций: ежегодные отчеты сотрудников; доски объявлений; годовые отчеты для акционеров; листок новостей; общие собрания сотрудников; страница компании в интернете; бюллетень для сотрудников.
Рассмотрим способы совершенствования организационных коммуникаций.
Информационные бюллетени и т.д. Большие компании обычно создают ежемесячные бюллетени, где содержится информация для всех сотрудников. В них могут войти стать на разные темы.
Регулирование информационных потоков. В компании руководители всех уровней должны представлять собственные потребности в информации, потребности своих коллег, подчиненных и начальников. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей и потребности других потребителей информации в компании.
Системы сбора предложений. Они сделаны для облегчения поступления информации наверх. При этом все сотрудники имеют возможность генерировать идеи, которые касаются улучшения того или иного аспекта функционирования компании. Цель этих систем – уменьшение остроты тенденции игнорирования или фильтрации идей на пути снизу наверх. Компания может организовать частную сеть, на которую сотрудники могут анонимно задавать вопросы. Другой вариант системы - создать группу руководителей и рядовых сотрудников, которые встречаются и обсуждают вопросы, которые представляют взаимный интерес.
Управленческие действия. Руководитель может практиковать кратковременные встречи с одним сотрудником или группой для того, чтобы обсуждать вопросы по распределению работы, будущих перемен, новых приоритетов и т.д. Также руководитель может проводить периодические встречи со всеми сотрудниками для того, чтобы рассматривать все те же вопросы. Прояснение и обсуждение новых целей, назначений, планов, вариантов стратегий – эти дополнительные действия, подвластные руководителю.
Системы обратной связи. Эти системы есть часть системы контрольно-управленческой информационной системы компании. Один из вариантов такой системы является перемещение людей из одной части компании в другую для того, чтобы обсудить некоторые вопросы. Еще один вариант обратной связи – это опрос работников. Такие опросы можно проводить для того, чтобы получить информацию от руководителей и сотрудников по самым различным вопросам.