Файл: Фитнес-клуб как объект управления на примере Фитнес-клуб «СССР» (Теоретические основы управления и деятельности фитнес-клуба).pdf

1.3. Управление персоналом в фитнес центрах и особенности мотивации персонала

Организационная структура системы управления персоналом является совокупностью взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения могут рассматриваться в глубоком смысле – службой управления персоналом. Роль и место службы в общей системе управления организации определяются ролью и местом каждого специализированного отделения по управлению персоналом (подсистемы) и организационным статусом его руководителя.

Данный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Объем и ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Так же они формируются по мере развития организации, накопления финансового, интеллектуального и кадрового потенциала.

Организационная структура системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определяет состав функций управления, которые позволяют реализовать цели системы;

- формирует состав подсистем организационной структуры;

- устанавливает связь между подсистемами организационной структуры;

- определяет права и ответственности подсистем;

- рассчитывает трудоёмкость функций и численность подсистем;

- строит конфигурации организационной структуры.

В практике нет подразделений, которые являлись бы аналогом современных кадровых служб зарубежных организаций. С кадрами, в основном, работает отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба техники безопасности. Данные подразделения подчиняются разным руководителям, вследствие этого функции, интересы и цели не координируются. В такой деятельности отсутствуют элементы планирования кадрового состава, а также определяется потребность в рабочей силе с учетом реального анализа пополнения кадров. В результате этого – отсутствует единая кадровая политика.

Но, когда в фитнес организации немногочисленный коллектив и незначительная суммарная трудоемкость функции системы управления им – выполнение каких-либо отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подсистеме.

Независимо от особенностей и численности фитнес центра, состав функций системы управления персоналом всегда остается постоянным. Меняется только трудоёмкость выполнения.

Нет показателя, который бы оценивал «нормативные» соотношения численности кадровых и служащих специалистов. Данный коэффициент зависит от нескольких факторов, которые могут быть установлены только «эмпирически», с помощью анализа требований к кадровой работе, а затем и определяя степень загруженности профессиональных сотрудников с учетом внештатных специалистов или консультантов, которые привлекаются к работе.

Определенных правил для организации кадровой службы нет, но практика показывает, что следует давать рекомендации, которые необходимо брать в расчет, для того чтобы работа кадров была хорошей и нормализованной.

Ниже рассмотрим данные рекомендации:

1. Руководитель кадровой службы должен относиться к руководящему составу, а также подчиняться директору, для того чтобы быть «соединительным» звеном в формировании кадровых политик и стратегий.

2. Кадровая подсистема должна предоставлять поддержку и консультации в главных областях управления персоналом; должна обеспечивать ресурсами, развивать, обучать и стимулировать вознаграждениями; должны следить за занятостью и благосостоянием сотрудников организации.

Существует масса функций, которые обязана выполнять подсистема управления кадрами в организации.

Если работа менеджера выполнена отлично – то такой менеджер, или подсистема в целом, является эффективной. Эффективные менеджеры по персоналу опираются на стратегические цели, поддерживают культуру организации, осуществляют изменения и создают культуру успеха [5].

По мнению многих специалистов, эффективность кадровой работы в компании определяется, качеством работы всех уровней управления компании, а именно:

1) качественная работа высшего звена управления;

2) качественная деятельность профессиональных кадровых подсистем;

3) качественная работа с кадрами линейных руководителей при их.

«главной роли» в данном процессе.

К этому перечню необходимо добавить индекс удовлетворенности работников, который складывается из корпоративной системы организации труда и социальных отношений – это является общим интегральным показателем.

Ниже рассмотрим, что может служить критерием эффективности работы, на всех уровнях управления.

1. Качественная работа высшего звена управления: на таком уровне от эффективности кадровой работы зависят только оценочные параметры, которые говорят о строгой и успешной работе, которая присуща только данному уровню работы.

Приоритетность интеллектуального и человеческого потенциала в работе с людьми можно легко проверить с помощью анализа вложения всех средств в работу с людьми, создавая для них комфортные условия работы и возможностей собственного развития – материального, духовного, профессионального и физического. Годовые суммы вложений в обустройство обучения сотрудников, в социальную и материальную поддержку работников, улучшение условий и другое, должны превышать сумму средств, которые выделяются на развитие спортивного предприятия.

Другим критерием является выполнение кадровой политики. Необходимо вести постоянный мониторинг за ходом реализации поставленных задач и оперативно вмешиваться в случае неисполнения задач или отсутствия средств на реализацию таких задач.

Также, важным критерием является введение в курс рабочего процесса высших органов компании – директор и его заместитель.

Критерием эффективности также является степень информативности в работе всего коллектива.

Критерием эффективности кадровой работы управления – является степень сплоченности и квалификации команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по спортивной тематике.

2. Профессиональные кадровые службы

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является показатель удельной эффективности кадровых решений по оценке потребителей спортивных услуг. Такой показатель дает объективную оценку работы каждого сотрудника кадровой службы глазами потребителя спортивных услуг.

3. Руководители линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение «к плановым цифрам».

Управление персоналом является частью менеджмента, которая связана с трудовым ресурсом организации.

Управление персоналом является разработкой и реализацией политики кадров, которая включает: наём, планирование и размещение рабочей силы; обучает, подготавливает и переподготавливает работников; продвигает по карьере, службе; организует труд и его оплату; создает комфортное психологическое состояние в коллективе.

Текучесть кадров – выраженное в % отношение числа уволенных по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения дисциплины, к среднему количеству работников.

На рынке труда появилась новая классификация персонала – менеджеры, к ним относят руководителей всех звеньев управления.

Непрерывным процессом, который начинается с определения кадровых потребностей, и заканчиваются сокращением кадров – называют ключевыми функциями по управлению персонала.

При планировании кадровых ресурсов учитываются количественные, качественные, локальные и временные аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач.

В определении будущего фитнес центра, должны заниматься исследователи, для того чтобы можно было заранее определить необходимость в кадровом обеспечении.

Прежде всего, необходимо качественно и тщательно анализировать демографическое развитие общества, с той целью, чтобы эффективно использовать кадры старшего возраста и выявлять узкие места в организации для работы молодых специалистов.

Организации должны внимательно следить за своим имиджем на рынках рабочей силы. Имидж стал главным фактором привлекательности компании, которые определяют её шансы обретения новых кадровых ресурсов.

Одним направлением, которое повышает эффективность труда – стало усиление мотивации труда. Мотивация труда, а также профессиональная и квалифицированная подготовка сотрудников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами.

Мотивация труда является одной из важных функций менеджмента, которая представляет собой побуждение работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение собственных потребностей сотрудников. В основу данного процесса заложено использование разных мотивов (материальные, моральные, духовные, социальные, психологические, творческие и т.д.). Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

В спортивной организации, на мотивацию труда, влияние оказывает содержание и условие труда в организации, а также сама организация труда и выплаты за неё, также возможный рост по карьерной лестнице и т.д.

В организации выделяют три вида мотивации – прямая, властная и опосредованная.

Прямая мотивация – влияние на личность работника и его систему ценностей с помощью внушения, убеждения, агитации, психологического воздействия и др.

Властная (принудительная) мотивация – является угрожающей, ухудшающей удовлетворение от каких-либо потребностей сотрудника при невыполнении им установленных целей.

Стимулирование труда – предлагает право выбора сотруднику варианты поведения в соответствии с его интересами.

В любой организации существуют разные подходы к мотивации сотрудников. Современные подходы можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.

Содержательная мотивация – основана на результатах психологических исследований и направлена на определение структуры потребностей работников.

Процессуальная мотивация основывается на моделях поведения людей (теория ожидания, теория справедливости и др.).

Главными рычагами мотивации являются потребности, стимулы и мотивы.

Система морального и материального вознаграждения труда представляют собой совокупность мер, которые направлены на повышение деловой активности сотрудников, как следствие – повышают эффективность и качество труда.

Стимулирование труда дополняет административные и правовые методы управления, побуждая сотрудников работать лучше и больше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями. Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Сочетая материальные и моральные стимулы, получается выполнение важнейших принципов стимулирования. В состав материальных входят денежные вознаграждения. Нематериальных – возможность роста, престижность труда и др. Моральные – уважение. Творческие – возможность самосовершенствования.

1.4. Отбор и оценка персонала для фитнес-центра

Потребность в персонале является совокупностью сотрудников соответствующей квалификации, которые необходимы организации для реализации стоящих перед ней целей для дальнейшего развития.

Существует два вида потребности в персонале: общая и дополнительная. Общая – вся численность сотрудников, которая необходимо организации для выполнения запланированного объема работы. Дополнительная – дополнительная численность к основному персоналу, которая необходима в планируемом периоде для выполнения поставленных целей и задач.

1. Потребность в освобождении персонала в связи с ростом производительности труда, либо сокращением объема «производства» услуг

(закрытие одной точки фитнес центра и т.п.); увеличение количества сотрудника, которое связано с расширением организации (открытие новых точек и т.д.).

2. Потребность в замещении персонала в рабочем периоде в связи с декретом сотрудников, уходом на пенсию, увольнением и др.

При росте производительности необходимо заранее рассчитывать необходимое количество новых работников. Число работников организации в плановом периоде определяется по формуле.

Плановая численность сотрудников также определяется по объему выполненных услуг, спроса и т.д. и так же рассчитывается по формуле.

Основные распространённые методы определения потребности в новых сотрудниках:

1) трудоёмкость работы;

2) нормы выработки;

3) рабочие места на основании норм обслуживания.

Текучесть кадров для спортивной и любой другой организации является отрицательным критерием, который оценивает саму организацию. Текучесть сотрудников наносит большой ущерб организации. Для того, чтобы сократить текучесть можно предусмотреть следующие мероприятия: