Файл: Аналитическое исследование организации поведения на примере ООО "Охта-М".pdf

Степень клиентоориентированности можно определить, если вести «исследование» значения лояльности служащих, а еще корпоративной культуры фирмы. Формирование клиентоориентированности бизнеса необходимо начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание обязано идти сразу с изменением корпоративных целей, ценностей, вида мышления служащих, к примеру, формирования положительного отношения к людям.

1.3. Принципы составления программы лояльности

Понятие «лояльность клиента» (от англ. «loyalty» - преданность, верность) подразумевает положительное отношение к бренду или продукту. Однако лояльность - это не просто доверие, но и позитивные эмоции, который ваш бренд или продукт вызывают. Действительно лояльный клиент будет верен вашему ресторану и не променяет на конкурента, предложившего даже более дешёвый аналог.

Маркетологи часто  определяют лояльность клиентов как привязанность к определённому бренду. В этом случае выбор человека опирается не только на такие показатели как «качество» и «цена», но и на чувственное восприятие – «выбираю это, потому что люблю».[10, c 234] Именно поэтому, часто говоря о лояльности потребителей, подразумевается необходимость завоевать сердце клиента.

Программа лояльности - это совокупность  инструментов маркетинга, направленных  на развитие длительных и постоянных отношений с клиентом.[21, c 12] Цель подобной программы  - сделать каждого нового посетителя ресторана постоянным.  Повышение лояльности позволит также сделать постоянных наиболее активными.

Для каждой группы потребителей в зависимости от начального уровня лояльности должна быть разработана своя система стимулирования, направленная на повышение степени лояльности. Так как методы и цели работы с каждой группой потребителей будут различными, на первом этапе разработки программы формирования и развития лояльности необходимо проанализировать клиентов для выделения групп. Одним из наиболее эффективным методом анализа клиентов являются методы измерения лояльности потребителей, предложенные Д. Аакером: [28, c297-302]

• наблюдение за моделями покупательского поведения (показатели повторных покупок, количество выбираемых потребителем брендов – сколько потребителей покупают 1 бренд, 2 бренда определенного продукта;

• анализ затрат на переключение потребителя на другой товар, другую услугу;

• анализ степени удовлетворенности покупателя при обращении в компанию, приобретении товара;

• анализ отношения к бренду (имидж бренда в глазах потенциальных покупателей);

• анализ приверженности потребителей бренду.

Программы развития лояльности посетителей – возведение системы отношений с посетителями –одно из более популярных на данный момент направлений увеличения производительности работы фирмы. Данные программы – довольно масштабный и долговременный проект, требующий детализированного подготовительного исследования и точного планирования, в это же время созданные фирмой программы лояльности должны быть довольно эластичными для возможности их исправления по мере реализации и раскрытия дефектов для заслуги предельной эффективности в результате.

Возможно выделить последующие ключевые условия исследования и реализации успешной программы лояльности:

• конкретное определение целевой аудитории (раскрытие категорий покупателей имеющих потенциал для роста лояльности и которые имеют все шансы принести достаточно прибыли);

• при разработке программы лояльности нужно будет принимать во внимание, какое поведение покупателей предпочтительно, т.е. за что стоит поощрять посетителей (повторные покупки, разовые покупки на явную необходимую сумму, приобретение конкретного набора продуктов);

• подобрать и применить более подобающие для конкретной целевой аудитории приборы действия (к примеру, для повышения лояльности покупателей пенсионного возраста более действенными станут программы лояльности на базе предоставления бонусов (потому что для данной категории ценовой момент довольно важен), а для покупателей среднего класса наиболее привлекательными станут программы, предоставляющие явные скидки за повторные покупки и так далее);

• отследить реакцию потребителей на программу лояльности (выстроить обратную взаимосвязь с целевой аудиторией программы) и оценить результат (перемена значения преданности) и финансовый итог (подъем продаж, выгоды фирмы) внедрения программ преданности;

• разрабатывать новые программы преданности с учетом последствий уже проделанных акций.

Характер конкурентноспособной среды характеризуют и промышленные стандарты. Информация что же касается надежд посетителя и значений обслуживания клиентов у соперников важна при установлении конкурентных стандартов. Во многих обстановках клиенты готовы заплатить больше, чтоб обрести более высочайший уровень логистического обслуживания. Расширение грузовых авиаперевозок – не более чем один пример этого расклада.

Вид продукции помимо прочего повлияет на уровень потребительского сервиса. Тут надлежит учитывать взаимозаменяемость продуктов в перечне продуктов, из которого потребители имеют все шансы подбирать. [5, c 193] Ежели компания фактически считается монополистом на тот или иной существенный продукт, то у нее есть возможность не давать высокий уровень потребительского сервиса. Но, когда на рынке представлено немало подобных (взаимозаменяемых) продуктов, в тех случаях стереотипы профилактики покупателей будут актуальными параметрами конкурентоспособности компании на рынке. Необходимо кроме того принимать во внимание этап срока жизни продукта. Продукт, только вот выпущенный на рынок, требует специальной помощи и профилактики в отличие от продукта, который присутствует в стадии зрелости и рыночного регресса.

Установление малого объема заказа – вырастающая проблема для менеджеров, исполняющих физическое распределение, по следующим причинам почти все посетители, придерживаясь философии «наверняка в срок», любят заказывать не очень большой размер продуктов, хотя делать это нередко. Уменьшение объемов заказа имеет возможность привести к понижению выгоды. Нужно будет отчетливо подвергать анализу точную рыночную обстановку, затрагивающую обстоятельств размещения мелких заказов. Когда информация, касающаяся потребительского сервиса, тщательнейшим образом проанализирована и сформулированы цели и задачи обслуживания клиентов – стереотипы обслуживания потребителей обязаны выполняться на самом деле. Чтобы достичь желаемого результата потребуется регулярный прогноз и контроль характеристик свойства сервиса.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОХТА-М»

2.1. Описание деятельности компании

Предприятие «Охта-М» основано 18 марта 2009г. Юридический адрес предприятия: г. Санкт-Петербург, Общественный пер., д. 5. Является юридическим лицом, коммерческой организацией, основным видом деятельности которого является оптовая торговля и доставка строительных материалов, в частности листовой, оцинкованной стали. А также оптовая и розничная торговля восточной системы, ограждений кровли и фасонных элементов, собственного производства. За столь недолгий срок фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком оцинкованной стали.

Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на строительном рынке позиции.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Охта-М» (далее по тексту ООО «Охта-М») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

Основные принципы деятельности ООО «Охта-М»:

Использование только качественного металлопроката.

Поддержание всегда широкого ассортимента продукции.

Жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции.

Мгновенное реагирование на требования покупателей.

Гибкое ценообразование.

Целью компании является максимальное обеспечение кровельных работ материалами и продукцией собственного изготовления. Однако, основной целью деятельности ООО «Охта-М» является извлечение прибыли.

2.2. Организационная структура компании и методы управления персоналом

Структуру и штаты ООО «Охта-М» утверждает генеральный директор.

Генеральный директор

Отдел продаж

Отдел закупок

Бухгалтерия

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Охта-М»

Ведущими отделами на предприятии ООО «Охта-М» является коммерческий отдел продаж и отдел закупок.

Общие положения:

Отдел продаж и закупок является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел продаж и закупок создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

Отдел подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

Функции:

Приемка готовой продукции на склад

Организация рационального хранения

Маркетинговые исследования по изучению спроса

Подготовка и заключение договоров

Координация деятельности склада

Составление документации

Формирование предложений по корректировке цен

Учет выполнения заказов и договоров.

Отдел продаж занимается исследованием рынка потребителей, формированием цены на товар, определением потребности в товаре.

Отдел закупок занимается исследованием рынка поставщиков, комплектацией товара, расширением рынка сбыта, заключением договоров.

Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета имущества, обязательств, зарплатой сотрудников, выполняет функции отдела кадров.

Рисунок 2.2 Определение миссии организации

Стратегические цели и перспективы

Для компании ООО «Охта-М» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности:

Применение нового оборудования

Контроль качества на всех этапах производства

Открытие автоматизированной линии на производстве

Высокая квалификация персонала

Хорошая мотивация персонала

Открытие второго цеха по производству

Рост оборотных средств

Выход на новые рынки

Увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг

Несущей конструкцией системы управления на предприятии ООО «Охта-М» являются должностные инструкции. Наглядная схема соотношения структуры организации и распределения функций приведена ниже:

Рисунок 2.3 – Цели организации

Во-первых, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса. Должностная инструкция - простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально корпоративную структуру, соответствующую динамике и целям развития организации, регламентировать деятельность каждой её единицы.

Во-первых, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса. Ключевым аспектом управления трудовым процессом, например, в организации является создание её структуры, распределение функций между её элементами.

Управление процессом ресурсного обеспечения осуществляется отделом снабжения.

Процесс закупок представляет собой:

Определение потребностей

Определение допустимых условий поставок (цены, сроки, размеры партий)

Поиск возможных поставщиков (необходимо установить способность поставщика выполнить условия контракта )

Формирование заказов, заключение договоров

Контролирование хода исполнения заказов

Прохождение полученной продукции входного контроля

При удовлетворении качеством продукцию передают на склад

Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.