Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 182
Скачиваний: 2
Некоторые предприятия, как и одни из не многих, могут достичь определенного уровня успеха на рынке, не затрачивая много труда на формальное планирование. Больше того, стратегическое планирование не гарантирует успеха как таковое само по себе.
Для стратегического планирования выражены следующие критерии.
1. Малочисленный плановый финансовый отдел (менее шести человек) учреждения дополняется планированием на низком уровне.
2. Возраст функции планирования даже в более крупных предприятиях насчитывается менее 10 лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на планерках высшего руководства предприятия, проводимых каждый год.
4. Годовой стратегический план должен быть един с годовым планом финансовой деятельности.
5. В большинстве предприятий считают, что функция планирования может быть совершенна.
Среднесрочное планирование вероятнее всего составляется на пять лет, так как именно этот период более всего подходит сроку обновления производства и разнообразия продукции. В этих планах рождаются основные задачи на установленный срок, например производственная политика предприятия в целом и каждого структурного подразделения; стратегия реализации; планово-финансовая стратегия; кадровая стратегия; нахождение объема и структуры обязательных ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутренней специализации и кооперирования работы.
В среднесрочных планах предусматривается разработка в определенной степени последовательности мероприятий, направленных на достижение конечных целей, намеченных долгосрочной программой развития предприятия. План всегда содержит количественные показатели, в т.ч. и в отношении распределения ресурсов.
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом разборчиво разрабатываются средства и способы решения задачи, использования всех ресурсов, внедрения новых технологических решений. Это планирование осуществляется на один год. План представляет с собой детальную конкретику целей и задач, поставленной перспективным и среднесрочным планами.
Текущее планирование делается путем разнообразной разработки оперативных планов для предприятия и ее структурных подразделений, программ маркетинга, планов по исследованиям науки, планов по производству, материальному техническому обеспечению. Основными деталями действующего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые показывают с собой детальную конкретику целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы делаются на основе сведений о наличии заказа, степени загруженности мощностей при использовании их с учетом обусловленного периода исполнения каждого заказа услуг, товарного запаса, товарного снабжения, реального состояния положения рынка. В календарных планах должны предусматривается расходы на ремонт и замену оборудования, новых объектов предприятий, обучение рабочих. Планы по реализации продукции и услуг включаются показатели по импорту продукта, предоставлению технической услуги и обслуживания.
Организация.
Важной функцией менеджмента является функция организации, которая участвует в установлении постоянных и непостоянных отношений между всеми подразделениями фирмы, определении условий и порядка функционирования предприятий. Управление как некий процесс представляет собой функцию по маршрутизации многих задач.
Эта функция организации идет как правило двумя путями: через административно-организационное управление или через оперативное управление.
Административно-организационное управление это определение структуры фирмы, инсталляцию взаимосвязей и распределение всех функций между всеми структурными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления.
Оперативное управление дает функционированию фирмы в строгом соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнивании полученных результатов по факту с результатами, начертанными с планом, и последующей их коррекции. Оперативное управление связано с текущим планированием.
Существует 2 основных вида организационного процесса:
1. Разделение организации на подразделения соответственно стратегиям и целям.
2. Передача полномочий.
Передача, как термин, используемый в теории управления, означает делегирование задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их полное исполнение.
Под организационной структурой предприятия выражается её организация из отдельных структурных подразделений с их связями, которые определяются поставленными перед предприятием и ее подразделениями целями и распределением между ними функциональных областей. Организационная структура делает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководителями фирмы, ответственными за работу подразделений, составляющих организацию предприятия.
Основной недостаток, возникающий при разработке структур управления это установление нужных взаимных отношений между стуктурными подразделениями; разделение ответственности между руководителями фирм; выбор нужных систем и схем управления и процедур при принятиях решений; организация информационных потоков; выбор тех или иных технических средств.
Недостаток совершенствования организационной структуры управления полагает уточнение функций, назначение прав и обязанностей каждого члена руководства и иного специалиста, отсутствие много ступенчатости, повторения одних и тех же функций и медиа-потоков. Главной темой здесь является повысить эффективность управления.
Организация системы представляет собой функцию по маршрутизации задач: существует 2 главных фактора организационного процесса:
1. Разделение предприятия на подразделения соответствующим целям и стратегиям.
2. Перекладывание полномочий.
Контроль.
Контроль это поэтапный мониторинг за выполнением плана, заданий и результатами планово-хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью медиасредств обратной связи с управляемым субъектом. Учет и контроль нужен для управления планово-финансовой, и трудовой дисциплины учреждении. Контролирующая функция менеджмента собирает все виды управленческой работы, связанные со с сбором информации о состоянии и возможностях объекта управления, анализ информационных ресурсов о процессах и оценки деятельности, деятельностью по исследованию и характеристике процессов развития и доведение до поставленных целей. Осуществление контроля состоит из установки набора стандартов, изменений по факту достигнутых результатов и проведения корректирующих действий в том случае, если эти результаты имеют сильно выраженное отличие от установленного стандарта. С помощью контроля управленец выясняет недочеты, причины их возникновения и принимает активное участие по изменению отклонений от цели и плана работы.
Есть 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль чаще всего происходит в форме определенной направленности. Прежде всего предварительный контроль относится к отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль делается , когда деятельность уже происходит и обычно делается в виде контроля деятельности подчиненного его руководителем. Заключительный контроль происходит после того, как деятельность окончена или истек период ее выполнения.
Настоящий и заключительный контроль заключается на обратных связях. Управляющие системы в предприятиях имеют разную обратную связь, так как руководитель, являющийся в этой системе внешним фактором, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее деятельности. В процедуре контроля есть 3 разных этапа: 1 этап процесса контроля - это установка стандарта цели, то есть конкретого, поддающихся исследованию целей, имеющих временной период. Для этого управления необходим стандарт в форме оценки результативности объекта управления для всех его главных областей, которые определяются при планировании.
На 2 этапе контроля это сравнение целевых показателей функционирования с конкретными стандартами определяется уровень допуска отклонений. В соответствии с правилами исключения, сильные отклонения от первоначальных стандартов могут вызывать срабатывание системы контроля, в ином случае она станет не экономичной.
В 3 этапе - исследование результата – чаще всего является самым дорогостоящим и энергозатратным. Сравнив исследованные итоги с первоначальными стандартами, управленец получает возможность определить, какие действия нужно предпринимать. Контролирование является очень эффективным, если имеется стратегический характер, цель на достигнутость конкретного результата, современен, надежен и экономичен.
Мотивация.
При планировании и организации деятельности руководствующее лицо определяет, что конкретно необходимо выполнить данной организации, когда, как и кто, сделает данную работу. Допустим выбор этого решения сделан вполне эффективно, директор имеет возможность исполнить свои намерения, используя на практике главные правила мотивации.
Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Заинтересовать к работе возможно, воспользовавшись характером предстоящей работы, знаний работника, определив размер заработной платы и поощрений, сопоставив его с итогом проделанной работы, система ценностей индивида, сохраняя желание руководства в зависимости от личных качеств руководителя заинтересовать других людей. Разные виды мотивации разделяют на несколько категорий: содержательные и процессуальные. Содержательные мотивации в свою очередь определяют нужды, направляющие человека к действиям в работе при определении объема и содержания деятельности. Осмыслив понятие теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала понять смысл основных понятий: потребностей и вознаграждения.
Потребностью называют желание человека действовать что бы добиться желаемого результата в условиях отсутствия необходимого для него. Потребности побуждают к действию. Потребности компенсируются вознаграждением. Вознаграждение - это ценность, которую индивидум считает для себя особо важным. Управленцы применяют внешние вознаграждения (финансовые выплаты, продвижение по карьерной лестнице) и внутренние (личностные) вознаграждения (самоудовлетворение от деятельности), получаемые посредством самой деятельности. Содержательные теории мотивации в 1 очередь определяют потребности, нацеливающие людей к процессу работы, при планировании объема и ее содержания.
Согласно теории Маслоу[1] 5 основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В данных типах отражается то, как индивидуум расценивает возможности для достижения результатов деятельности и правильного поведения. Процессуальные теории не оспаривают присутствия потребностей, и пологают, что поведение работников не ограничивается данными теориями.
Так же имеется три главные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Стимулирование
Стимулирование – способность процесса активации деятельности работников и трудовых коллективов, обеспечивающая работников повышением результата своей деятельности. Данный вид применяется для психологического и финансового интереса сотрудников в зависимости от проделанной работы. Стимулирование одного работника напрямую связано с повышением эффективности работы всего учреждения. Заинтересовывает работника выполнить больщий объем работы, чем был изначально оговорен в трудовом соглашении, тем самым опять же повысит эффективность работы всего учреждения. И так стимулирование труда дает основания для понимания работником, того, что он осилит больший объем труда, и появление желания проделать данный объем. Если говорить о том, что стимулы направляют человека трудиться более эффективно, то одних стимулов в полной мере не хватило бы для качественной и объемной деятельности. Система стимулов и мотивов подразумевает опору на некую базу, то есть нормативный уровень трудовой деятельности. Взять то, что человек потупив на работу, уже вступает в трудовые отношения, подразумевает заключение трудового договора, в котором предусмотрено вознаграждение (заработная плата) за проделанный труд в соответствии с должностными обязанностями. Так работник, выполняя работу знает, что за нее полагается оплата и наоборот за невыполнение следует санкция, то есть наказание.