Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»).pdf

Если корпорация нуждается в специалистах на временной основе, например, для проведения сезонных работ, на время болезни, декретного отпуска сотрудника, то часто пользуются кадровым лизингом.

Что касается адаптации и развития персонала, то в корпорациях разрабатываются собственные программы и проекты, не редко такие компании имеют собственные корпоративные университеты. Обучения проводиться на рабочем месте (введение в должность, практика привлечения персонала на роль заместителя, поручение выполнения особых специальных задач, наставничество, коучинг, делегирование, молодежное правление) и вне рабочего места (метод конкретных практических ситуации, деловые игры, метод мозговой атаки, электронное обучение).

Для того, чтобы мотивировать и стимулировать персонал в корпорациях проводиться социальная политика. Социальная политика корпорации отличается полным пакетом социальными гарантиями, жилищными, молодежными, пенсионными программами. Материально стимулирует персонал заработная плата. Система оплаты труда в корпорациях отличается своей сложностью, большим количеством разнообразных надбавок к окладам, тарифным ставкам, премий, вознаграждений, прочих индивидуальных выплат. Кроме этого, корпорации имеют региональные подразделения зарубежные представительства, с учетом этих особенностей к тарифным ставкам (окладам) применяются районные (зональные), северные коэффициенты и. т.д. Кроме этого система оплаты труда в корпорациях основывается на действующем законодательстве и прописывается в коллективном договоре.

В корпорациях отбора кандидатов на трудоустройство проходит в основном силами собственной службы персонала. В этом случае отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Преимуществом рассматриваемого варианта является большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Кроме того, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами.

Этот вариант рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Остальным работодателям следует ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств.

Так же определяется стратегическая ориентация работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре. В этом случае обучение большинства сотрудников проводится «с отрывом от производства» или во внерабочее время (вечера, выходные дни) силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов организации.

Рассматриваемый вариант имеет ряд преимуществ. Во-первых, привлечение специалистов – практиков обеспечивает высокую эффективность результатов обучения в рамках большинства программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего звена. Во-вторых, у администрации имеется возможность оперативно корректировать учебные программы с учетом изменяющихся потребностей организации и осуществлять непрерывный мониторинг учебного процесса (который невозможно обеспечить в сторонних организациях). Это повышает ответственность, как преподавателей, так и обучаемых сотрудников.

Основным недостатком варианта является нецелесообразность его реализации в большинстве организаций. Причиной данного ограничения выступает не только высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра. Главная проблема связана с невозможностью обеспечения его стабильной загрузки при численности персонала менее 1,5 – 2,0 тысяч человек, точнее в полной мере использовать результаты такой подготовки.

Поэтому в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать только в крупных корпорациях с высоким удельным весом исполнительского персонала.

Если в корпорации работодатель стратегически ориентирован на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств, то в этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество этого варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности. Современная теория персонального менеджмента определяет большинство из необходимых успешному руководителю личностных качеств в качестве врожденных, а не приобретенных. При отсутствии их даже в «зародышевом состоянии», никакая специальная подготовка и элитные учебные центры не смогут обеспечить формирование эффективного менеджера. Отсутствие «комплекса лидера» не снижает потенциальную ценность сотрудника для работодателя. При наличии других личностных качеств он может со временем стать очень квалифицированными исполнителем, либо экспертом.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать в организациях с большим стажем работы на рынке и высокой корпоративной культурой.

При формировании политики психологической поддержки в корпорациях чаще всего используют штатного психолога. В этом случае в штате кадровой службы появляется дипломированный специалист, на которого возлагаются все функции по формированию, внедрению, эксплуатации и постоянному развитию подсистемы психологической поддержки персонала. Психолог выполняет и другие функции, например, участвует в процедурах отбора кандидатов на трудоустройство, аттестациях и т.п.

Это имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, в случае возникновения кризисной ситуации штатный психолог всегда сможет отреагировать на нее более оперативно. Во-вторых, по очевидным причинам, сотрудники в большей степени доверяют своему коллеге, нежели специалистам сторонней консалтинговой фирмы или частному психологу – консультанту. Наконец, как штатный сотрудник психолог ощущает большую меру ответственности за результаты своей работы перед администрацией, поскольку к нему могут быть применены не только экономические, но и административные санкции.

2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Лукойл»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» образовано в 1991 году Постановлением Правительства РСФСР №18 от 25.11.1991 года.

ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» — российская нефтяная компания.

Основные виды деятельности предприятия — операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Предприятия  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем  в 27 странах мира. 

2.2. Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис. 1.), посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей предприятия и воплощается видение в области управления персоналом.

Рис. 1. Кадровая политика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в предприятия, так и тех, которых компания стремится привлечь.

Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится создать эффективную систему общего поощрения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать персонала, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 3.).

Рис. 3. Вознаграждение персонала ОАО «Лукойл»

Работники ОАО «Лукойл» - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «Лукойл».

Работники Лукойла трудятся в разных странах и регионах, где действуют разные законы и нормы поведения людей. Разумеется, их необходимо соблюдать. В то же время такая компания, как Лукойл, должна располагать универсальными стандартами индивидуального и коллективного поведения, которые соблюдаются во всех видах деятельности и во всех странах мира.

В Лукойле работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.

В таблице 1. представлены основополагающие корпоративные ценности Предприятия.

Таблица 1.

Основополагающие корпоративные ценности Предприятия

2.3. Анализ состава и движения ОАО «Лукойл»

Проведем анализ численности, состава и движения рабочей силы ОАО «Лукойл».

Рассчитаем среднесписочную численность персонала за период 2011-2013 гг.

На основе табличных данных (таблица 2.) рассчитаем среднесписочную численность персонала ОАО «Лукойл» по каждому году:

Таблица 2.

Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Лукойл» за 2011-2013 г. (тыс. чел.)

Рис. 4. Динамика численности сотрудников

Ср.ч.2011 г. =115 тыс. чел.

Ср.ч.2012 г. =114 тыс. чел.

Ср.ч.2013 г. =114 тыс. чел.

Мы видим, что среднесписочная численность в 2011 г. составляла 115 тыс. чел, в 2012 г. произошло уменьшение на 1 тыс. сотрудников и в 2013 г. среднесписочная численность не изменилась.

Рассмотрим состав персонала ОАО «Лукойл».

Стоит отметить, по половозрастному составу преобладают мужчины. Средний возраст персонала ОАО «Лукойл» 40 лет. В организации работают люди в возрасте от 25 до 55 лет.

Таблица 3.

Состав персонала ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг. (тыс. чел.)