Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»).pdf

Рис. 5. Состав персонала ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг.

Из таблицы 3. видим, что в ОАО «Лукойл» имеются такие категории персонала как руководители, специалисты (занимающиеся разработкой документации по строительству), рабочие (непосредственно занимающиеся физическим трудом).

В 2011 г. 92% приходится на долю рабочих, 5% составляют специалисты, и всего 3% руководящий состав. В 2012 г. численный состав руководителей и рабочих не изменился. Лишь количество специалистов уменьшилось за счет увольнения 1 тыс. человек. Такая же тенденция сохранилась и в 2013 г.

На основании данных таблицы 4. проведем анализ уровня образования персонала и его стажа.

Таблица 4.

Квалификационная структура ОАО «Лукойл» на 2013 г.

Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.

Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.

В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности персонала, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.

По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.

Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.

На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.

Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.

Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.

На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.

Таблица 5.

Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2011-2013 г.г.

По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.

Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.

Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.

Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».

Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением персонала, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.

Коэффициент приема:

За 2011 г. =9,6%;

за 2012 г.=8,8%;

за 2013 г. =5,3%.

Коэффициент увольнения:

За 2011 г.=12,2%;

за 2012 г. =5,3%;

за 2013 г. =3,5%.

На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2011 г. в сравнении с 2012-2013 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.

К 2013 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.

Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:

=Число принятых/ число уволенных

За 2011 г. =0,8;

За 2012 г. =1,7;

За 2013 г. =1,5.

В 2011 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.

В 2012-2013 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что организация начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.

Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.

Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.

В 2011 г. текучесть кадров составляла 10,4%. К 2012 году этот показатель значительно уменьшился, до 5,3 %. А к концу 2013 г. составил 3,5%.

Все эти данные говорят о стабильности работы организации, о хорошо разработанной кадровой политике в ОАО «Лукойл».

По итогам проведенного анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Основу реализуемой в ООО «Лукойл» социальной политики составляют Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» и ряд других нормативных документов.

Коллективный договор - основной документ, на котором базируется система льгот и гарантий персонала организации. В его рамках ООО «Лукойл» реализует целый ряд различных социальных программ. Среди них:

• Программа охраны здоровья персонала, включающая в себя организацию медицинских осмотров, оказание первичной медико-санитарной помощи через систему здравпунктов, разработку и реализацию программ профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
• Программа организации рабочего питания персонала, включая систему безналичных расчетов за питание;
• И многие другие программы.

Сложившаяся в Обществе эффективная система корпоративной
социальной политики в немалой степени способствует привлечению
квалифицированных специалистов и укреплению корпоративного духа
в ООО «Лукойл»

Одной из приоритетных и долгосрочных является Программа охраны здоровья персонала. Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. По итогам медосмотра каждый нефтяник получает рекомендации по «коррекции» состояния своего здоровья - необходимость проведения углубленных лабораторных исследований, консультаций узких специалистов, стационарного лечения, санаторно-курортного оздоровления и т.д. При этом Общество компенсирует затраты на санаторно-курортное лечение более, чем на 80% не чаще одного раза в два года.

Здоровые люди – это и высокая производительность труда, и крепкий корпоративный дух, и здоровый микроклимат в коллективах.

Этому же способствует и программа охраны здоровья детей персонала организации. Компенсируются либо групповые поездки детей на оздоровительный отдых, либо их выезд на индивидуальный отдых с родителями.

Члены семей нефтяников также ощущают поддержку организации. К примеру, при вступлении в брак работник «Лукойл» получает не только единовременную материальную помощь, но и беспроцентный целевой заем. Кроме того, семьям выплачивают разовую материальную помощь при рождении ребенка и частично возмещают затраты за детский сад.

Одна из важнейших задач организации – привлечение и закрепление молодых специалистов. Каждый из молодых специалистов при устройстве на работу в «Лукойл» после окончания ВУЗа или СУЗа получает единовременную материальную помощь. Её размер - 2 должностных оклада плюс дополнительно половина оклада на каждого члена семьи. Предусмотрена и частичная компенсация молодым специалистам расходов по найму жилья в районах нефтедобычи. В результате перспективные кадры стремятся попасть на работу в нефтедобывающее организация - доля молодежи до 30 лет в «Лукойл» сегодня составляет 26,1 % от общего числа сотрудников Общества.

В первую очередь на молодых специалистов рассчитана и Программа улучшения жилищных условий персонала. В ООО «Лукойл» работникам выделяются материальная помощь и беспроцентные займы на приобретение жилья, причем займы предоставляются на длительные сроки. В 2013 году 48 персонала Общества получили денежные средства, в том числе 9 молодых специалистов. Уникальность данной схемы также в том, что молодые специалисты выделены в самостоятельную очередь, на которую направляется 15% от целевых средств бюджета.

Заключение

В заключении можно отметить следующее.

Менеджеры компании, выполняющие управленческие функции — это профессионально компетентные, эрудированные руководители, хорошо знающие дело. Их лидерство основано на управлении информацией, четком распределении полномочий, стандартизации правил и процедур, разработанных механизмах контроля и учета. Они играют роль инструкторов и координаторов, обеспечивающих стабильность процессов, эффективный контроль использования ресурсов.

Руководители компании и структурных подразделений строят всю свою деятельность с учетом следующих правил:

• действовать всегда в соответствии с существующим законодательством и самыми высокими этическими стандартами
• использовать новейшие технологические достижения и свои ресурсы с максимальной эффективностью
• поддерживать эффективную коммуникацию между подразделениями
• ценить и уважать своих персонала, обеспечивать их безопасность и здоровье, условия для развития творческого потенциала, проявления инициативы и ответственности за порученную работу и конечные результаты
• формировать дух сплоченной команды единомышленников, готовых оказывать друг другу поддержку, взаимопомощь, делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми работниками
• сотрудничать с общественными организациями
• поддерживать и умножать традиции и систему ценностей Общества и прививать эти традиции и ценности молодым работникам.