Файл: Сущность и значение власти.pdf

Руководители не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

Идея этой системы проста – речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - один из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим.

2.2 Правила и виды делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля, создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. В то же время не делегируются решения проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций; общее руководство; поощрение и наказание сотрудников.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, учитывая личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности делегируются в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определять систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, подготовка различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но позволяющую продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- обладание исполнителем достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

- заинтересованность, добровольное принятие на себя обязанностей и ответственности;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- недопустимость вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы.

Таким образом, для соблюдения данных условий необходимо четкое разграничение ответственности исполнителя и руководителя, а также определение случаев, когда работники могут принимать решения сами и лиц, с которыми нужно контактировать в процессе выполнения работы.

2.3 Роль делегирования в системе менеджмента.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором. Он получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Так как способность людей реализовывать полномочия в конкретных ситуациях не может быть определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод. В организации делегирование полномочий предотвращает потери времени на ожидание указаний, повышает качество и оперативность принятия решений, улучшает морально-психологический климат и способствует обучению персонала.

Подчиненным делегирование позволяет проявить инициативу и самостоятельность, продемонстрировать свои способности и знания, развить себя как личность, повысить престиж, появится возможность карьерного роста. Руководители освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных проблем, получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных и выявить среди них своих помощников.

При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного дела и действуют, как правило, более инициативно и предприимчиво. Таким образом, роль делегирования полномочий заключается в следующем:

- создаются условия для выработки и принятия лучших управленческих решений;

- делегирование позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов. Он получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных принципиальных вопросов;

- передача полномочий способствует повышению квалификации сотрудников, использованию их знаний и опыта;

- выражается доверие руководителя к подчиненному и резко повышается ответственность исполнителя.

В практической деятельности часто руководители и подчиненные сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

- непонимание важности данного вопроса и существующие в организации авторитарные традиции;

- неумение определить объект делегирования, отсутствие времени для постановки задач подчиненным;

- неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, боязнь потерять место, власть, престиж;

- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных;

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам: нехватка знаний, некомпетентность; страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя; перегрузка обязанностями и формальный подход со стороны администрации (передача тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют).

Вывод:

Мы ознакомились с делегированием полномочий власти. Правилами и видами делегирования. И определили роль делегирования в системе менеджмента. Исходя из этого, делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем. Что позволяет выполнить наибольшую часть работы в короткий период, и решить насущные дела внутри организации. А также показать подчинённым, что они являются звеном в цепочке данной организации и могут разделять с руководителем определённую часть работы, для достижения наилучшего результата. Но также, есть аспект делегирования (децентрализация). В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.

3 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ

3.1 Понятие управленческого влияния

В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения в нужную для организации сторону. Данное воздействие побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов в коллективе.

Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач.

3.2 Способы влияния на подчиненных

Управленческое воздействие на подчиненных может быть: пассивное, оно не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы); активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Можно выделить две большие группы управленческого влияния – эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Так, просьба основывается на добровольных не принудительных мотивах; угроза предполагает запугивание, обещание причинить подчиненному зло; подкуп – это склонение подчиненного на свою сторону любыми средствами.