Файл: Общая теория конфликта в организации.pdf

В организации, ГБУЗ РК «ККВД», в связи с кризисом, произошла смена главного врача, и на смену прежнему, пришел новый руководитель, со своим опытом, стилем управления, видением развития организации. В организации, до смены руководства, уже был сформирован коллектив, со своими обычаями, устоями и особенностями внутренней культуры.

Чтобы влиться в команду, главный врач, стал подстраиваться под рабочее настроение коллектива. Но, сегодняшний день, не терпит отлагательств. Новые требования, новые технологии, новое оборудование, которое поступило в диспансер, требует острого ума, повышенной работоспособности и высокой ответственности. «Старая гвардия» с большой неохотой принимает предложения о повышении квалификации, а новых людей набирать главный врач не хочет. Стали возникать, а потом и участились, конфликтные ситуации, основанные на межличностных отношения. В какой-то момент «посыпались» заявления об уходе по инициативе работников. Новый главный врач не растерялся и начал подбирать, как говорится, «под себя», коллектив, который полностью соответствовал требованиям и не противоречил его системе управления. Новые люди, не зная специфики работы в организации, допускают много ошибок. Основной коллектив, конечно же, остался, из-за страха к чему-то новому, но откровенно высказывают свое недовольство «за глаза», своим коллегам во время «перекура».

В результате наблюдения, было выявлено, что главный врач нарушает этику делового общения в разговорах со своими подчиненными: часто игнорирует вопросы, которые требуют немедленного решения, использует в разговоре нецензурную лексику, иногда, просто говорит: «Вас что-то не устраивает? Пишите заявление по-собственному желанию». Здесь мы можем предположить, что у главного врача наблюдается внутриличностный конфликт. Неумение контролировать проявления своей эмоциональности, использование в качестве мотивации элементов шантажа, а иногда и прямого давления, не желание считаться с мнением окружающих людей. С такими людьми обычно сложно работать, поэтому, как руководителю ему может быть рекомендовано выбрать другую тактику поведения в конфликтных ситуациях.

Как известно, эффективность работы в организации во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

Первый конфликт, который мне хотелось бы описать, это недовольство заработной платой. Конфликт произошел между работницей и руководителем. Санитарка стационара, стала высказывать, в коллективе, недовольство о размерах своей заработной платы и увеличением, старшей медицинской сестрой, объема ее работ. Со слезами жаловалась коллегам как ей тяжело и очень много времени уходит на выполнение этих обязанностей. Как непосредственный руководитель, старшая медицинская сестра отделения, вызвала к себе подчиненную и стала отчитывать ее за несправедливое обвинение в ее адрес и распространение ложных слухов. Поставила ей на вид, что вместо того, чтобы работать, та, полдня, разговаривает по телефону или пьет чаи на кухне, высказывает свои недовольства сотрудникам, тем самым отвлекает остальной коллектив от работы. Старшая медицинская сестра, предложила санитарке перестать использовать свое рабочее время на пустую болтовню и начать исполнять свои непосредственные обязанности. В ответ, санитарка потребовала, чтобы старшая медицинская сестра ходатайствовала за нее перед руководством, о повышении ей заработной платы за счет стимулирующих выплат.

Старшая медицинская сестра, понимая, что ситуация заходит в тупик, сама она не может и не должна решать подобные вопросы, и чтобы не накалять атмосферу еще более, написала докладную записку на имя своего непосредственного руководителя, главной медицинской сестры диспансера. Главная медицинская сестра, ознакомившись с докладной, вызвала сотрудниц, выслушала претензии обеих сторон, затем созвала общее собрание всего коллектива стационарного отделения, с участием председателя профсоюзной организации.

Дала возможность высказаться каждому сотруднику. После разговора с коллективом стало ясно что, действительно, санитарка в свое рабочее время может часами разговаривать по телефону и пить чай, как было сказано старшей медицинской сестрой, причем это она делает не только в свой обеденный перерыв, отвлекая других сотрудников от работы. Старшая медицинская сестра, в свою очередь, сделала вывод, что санитарка отлынивает от работы и указала на круг ее должностных обязанностей согласно трудовому договору и ее должностной инструкции. Санитарке в присутствии всего коллектива, снова было разъяснено, что с каждым сотрудником заключается трудовой договор (ст. 67. ТК РФ), в котором четко прописаны все условия трудовых отношений, которым обязаны подчиняться все участники на рынке труда. Любые изменения условий труда сотрудника допускаются только по соглашению сторон трудового договора (ст. 72. ТК РФ) за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ. Предоставлена возможность снова ознакомиться с ПВТР (правилами внутреннего трудового распорядка) и Положением о стимулирующих выплатах и с нормативными актами организации, действующими на сегодняшний день.

Оплата труда в государственной бюджетной организации устанавливается согласно (ст.129 -132 и ст. 133-158 ТК-РФ). Руководитель руководствуясь, положением Совета Министров Республики Крым от 23.12.2014 года №605 «Об уплате труда работников государственных, бюджетных, автономных и казенных учреждений (организаций) здравоохранения Республики Крым», Положения об оплате труда работников ГБУЗ РК «Клинический кожно-венерологический диспансер» от 29.12.2017 года и положения о порядке и условиях начисления стимулирующих выплат от 28.08.2017 года, утверждает протоколы принятые соответствующей комиссией о размерах премиальных выплат сотрудникам.

Старшей медицинской сестре было рекомендовано провести хронометраж рабочего времени, что реально покажет насколько эффективно санитарка использует свое рабочее время. [Хронометражем называют метод анализа затрат рабочего времени, при котором путём наблюдения на рабочем месте изучают циклически повторяющиеся элементы оперативной, подготовительно-заключительной и работы по обслуживанию рабочего места.]^[46]

На следующем примере разберем ситуацию, касающуюся, непосредственно меня, автора этой курсовой работы. По совмещению должностей, выполняя обязанности статистика, согласно моей должностной инструкции медицинского статистика организационно-методического отдела, я работаю с программой «ПроМед» («ПроМед» обеспечивает информационный обмен между медицинскими учреждениями, органами управления здравоохранением, ТФОМС, страховыми медицинскими организациями и аптечными учреждениями, участвующими в реализации программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). В мои обязанности входит вносить выписки пациентов, пролеченных в стационаре, формировать реестры счетов и отправлять их в ТФОМС (Территориальный Фонд Обязательного Медицинского Страхования). В процессе своей работы, я постоянно сталкиваюсь с проблемой связи. Эту проблему должен решать инженер-программист. На работу в онлайн режиме расходуется много времени, а так как у меня основное рабочее место в приемном отделении, в должности медицинской сестры приемного отделения, я вношу в программу сведения о поступающих пациентах в стационар. Поток больных идет постоянно, я не могу тратить лишнее время на налаживание и выяснение причин сетевых неполадок. Это не входит в мои обязанности, но это мешает моему трудовому процессу. Это накаляет обстановку в приемном отделении, пациенты не должны ждать.

Наш штатный инженер-программист не может справиться с поставленной перед ним задачей, сделать так, чтобы проблема со связью не тормозила мой рабочий процесс.

За разрешением этой конфликтной ситуации я обратилась к своему непосредственному руководителю, заведующей организационно-методическим отделом. Она вызвала инженера-программиста, выслушала его объяснения по создавшейся ситуации. Выяснилось, что на сегодняшний день квалификация сотрудника не соответствует требованиям техники, находящейся на балансе нашего учреждения. Согласно профессиональному стандарту, утвержденному приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18.11.2013 №679н (с изменениями на 12 декабря 2016 года) профессиональные навыки данного сотрудника нуждаются в обновлении и усовершенствовании. В связи с этим инженеру-программисту было предложено пройти курсы повышения квалификации, что даст возможность повысить свои профессиональные компетенции и получить подтверждающие документы.

Следующая ситуация, старшая медицинская сестра поликлиники при нашем диспансере постоянно придирается к медицинской сестре, которая ведет прием вместе с доктором в кабинете профилактических осмотров. Цепляет ее по всяким мелочам. По поводу и без повода (… не открыто окно в кабинете, не политы цветы на подоконнике, халат сильно короткий, ручки лежат не в пенале, а на столе…) Я считаю это не касается, непосредственно, работы медицинской сестры, на которые нужно было бы обращать внимание. Но тем не менее, каждый день, старшая медицинская сестра находит повод накалить обстановку в отношениях.

Не став терпеть подобного обращения, медицинская сестра написала заявление об увольнении.

Руководство моментально отреагировало, вызвав обе стороны на откровенный разговор. Выслушав обе стороны, руководитель предложил каждой из сторон пересмотреть свое отношение к оппоненту, помириться. Так как не факт, что при смене старшей медицинской сестры, на ее место придет такой же грамотный и компетентный человек. И не факт, что будет нравиться медицинской сестре кабинета профилактических осмотров. Однако, руководитель попытался исправить ситуацию, предложив медицинской сестре профилактических осмотров, перевод на должность постовой медицинской сестры, в стационаре нашего диспансера, избавив ее от нежелательных нападок старшей медицинской сестры поликлиники. Однако, руководитель не остановился на таком неопределенном результате. Для полной нормализации обстановки, сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы со старшей медицинской сестрой и с каждым из сотрудников. Таким образом, можно надеяться, что в поликлинике воцарится спокойная рабочая обстановка.

Конфликт, образующийся из-за личной неприязни, возникший из-за каких-то личностных проявлений разрешить гораздо труднее, чем производственный, так как зависит не только от знаний и умений руководителя понимать, принимать, прогнозировать, устранять, но и от желания самих конфликтующих сторон.

Пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

В ходе наблюдения, так же было замечено нарушение корпоративной этики по отношению к посетителям поликлиники ГБУЗ РК «ККВД», а именно некорректное общение сотрудников с пациентами. Неоднократно наблюдались случаи грубой беседы медицинских регистраторов с посетителями. На вопросы пациентов сотрудники отвечали некорректно, иногда попросту игнорируя пациентов. А когда посетители, заинтересованные в записи к врачу, либо намеренные получить ту или иную информацию, звонили по телефону, им следовал следующий ответ: «Извините, у нас слишком много работы, перезвоните позже», или трубка телефона не находилась на рычаге, тем самым пациенты, попросту, не имели возможности дозвониться в поликлинику. Хотя на время звонка сотрудники были заняты совсем посторонними делами, никак не связанные с их непосредственными обязанностями. Сотрудники отдела кадров получили, от пациентов, несколько жалоб на работу сотрудников поликлиники, предприняли следующие шаги: были сделаны замечания и проведены соответствующие профилактические беседы с разъяснениями, что необходимо быть квалифицированным специалистом, иметь опыт и обладать искусством общения, соблюдать принципы этики и деонтологии.

Итак, я рассмотрела несколько примеров. В связи со всем вышесказанным, ситуация в организации ГБУЗ РК «ККВД» критическая. Разрешение конфликтных ситуаций пускается на самотек, сотрудники приходят на работу «отбыть» рабочее время, нет заинтересованности в своей работе, нет сплоченности в общем, в организации.

Причинами возникновения конфликтов в ГБУЗ РК «ККВД» являются: плохая информированность сотрудников данной организации, не владение информацией, маленькая заработная плата, нет взаимопомощи, различия в жизненном опыте и манере поведения, различия в представлениях и ценностях, низкий уровень культуры в коллективе.

С каждым годом трудностей все больше и больше. Я считаю, что все дело в руководстве, в не налаженной работе. Нет четкого контроля, нет распределений обязанностей, нет взаимопонимания, нет заинтересованности. Вся огромная структура дерматовенерологии, обслуживающая целый регион, рушится медленно, но уверенно.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами

Проанализировав социально-психологические взаимодействия и условия труда в организации мною предложены следующие рекомендации:

1. Усовершенствовать организационно-управленческую структуру организации, в частности, конкретизировать и детализировать должностные инструкций сотрудников;
2. Согласно статьям ТК РФ, провести аттестацию персонала на профпригодность с целью определения профессиональных знаний, умений и навыков;
3. Во избежание «текучки» кадров, руководству содействовать повышению квалификации работников, что позволить повысить качество оказания медицинских услуг;
4. Обеспечить современной материально-технической базой медицинский персонал ГБУЗ РК «ККВД»;
5. Разработать свод этических правил взаимодействия с пациентами ГБУЗ РК «ККВД»;
6. Провести социально-психологические тренинги, с привлечением сторонних специалистов, на командообразование и эффективные коммуникации, что будет способствовать сплочению коллектива и безконфликтному общению, как между сотрудниками, так и с пациентами;
7. Службам по работе с персоналом подбирать сотрудников, не только по профессиональным критериям, но и по критериям психологической совместимости;
8. Разработать систему материального и нематериального стимулирования сотрудников;
9. Расширить возможности неформального общения коллектива;
10. Руководителям подразделения усилить воспитательно-адаптационную работу с персоналом.