Файл: Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.pdf

Введение

Данная работа является моим личным исследованием системного подхода при анализе потенциала организации и ее подразделений, в рамках моей работы в компании ООО «ЦКТ «Векус», как создателя и руководителя подразделения по осуществлению тендерных продаж по 44-ФЗ, 223-ФЗ и продаж для крупных коммерческих предприятий, которые также используют аналогичную тендерную систему закупочной деятельности.

Именно системный подход при анализе потенциала будущего подразделения в компании и его соответствия с целями компании позволил организовать эффективное подразделение, которое сейчас составляет значительную долю в ресурсах компании, в ее продажах, выручке и прибыли, и является одним из основных драйверов дальнейшего роста компании.

Текущее исследование – это уже не предварительная работа перед созданием подразделения, а анализ двух лет его работы. Исследование успехов и ошибок, и выводы, которые позволят не просто скорректировать его деятельность, но и принять решения, которые значительно меняют подход, чтобы подразделение не только сохранило свой вклад в развитие организации, но и увеличило его, и таким образом ускорило развитие компании.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере тендерного отдела ООО «ЦКТ «Векус».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1. Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности.

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность.

Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

• технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом). [1]

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организаций и их состояния. Улучшая внутреннюю структуру, т. е. работая над совершенствованием пропорции и поддержанием сбалансированности разных видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он связан с величиной потребительского спроса, действиями конкурентов, отношениями с поставщиками сырья, экономической политикой правительства и т. д.

На практике нередки случаи, когда возможности организации по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос. Это случается, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В результате потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества бизнеса, иных пропорций составляющих потенциала. Если этого не произойдёт, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

• вероятностный характер потенциала;
• его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
• трансформация, происходящая под влиянием изменений в качестве, пропорциях ресурсов, а также условий среды, в которых действует предприятие. [2]

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа” — из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги. [3]

В 60-х г. XX века стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с уклоном на системную ориентацию. Затем внимание исследователей и практиков сместилось к маркетинговым проблемам с акцентом на оптимизацию товарно-маркетинговых комбинаций.

В 70-х г. была разработана теория стратегии на базе моделирования корпоративного опыта («кривой обучения») с целью улучшения конкурентной позиции организации. Научный подход выдвинул также такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х г. наметилось два подхода к выявлению факторов стратегического успеха компании: рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой из приведенных парадигм, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех организации зависит, с одной стороны, от структуры отрасли ее позиционирования, а с другой стороны, - от выбранной корпоративной стратегии. Эмпирические исследования продемонстрировали справедливость Гарвардской парадигмы, однако выявили вместе с тем ее чрезвычайную нацеленность на рынки сбыта, ставшие предметом острой критики. В частности, ею полностью игнорируются внутренние факторы стратегического успеха, такие как: организационная структура, ресурсы, компетенции, бизнес-процессы, социальные аспекты управления. В то же время очевидно, что в условиях, когда предпочтения потребителей неустойчивы, а идентичность покупателей и технологии их обслуживания постоянно меняются, стратегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство направления в течение длительного периода.

Критика подхода, основанного исключительно на рыночной ориентации, неизбежно привела к тому, что с начала 90-х годов прошлого века фокус стратегического анализа сместился с внешней бизнес-среды на внутреннюю среду компании, в связи с чем в настоящее время приоритетное значение среди факторов стратегического успеха организации уделяется ресурсам и способностям.

Принципиальное отличие ресурсного подхода характеризуется тем, что потребность в ресурсах не является производной от рыночного положения компании, напротив, ее ресурсный потенциал обусловливает успешное рыночное позиционирование. В основе ресурсного подхода лежит справедливое утверждение, что каждая организация располагает разнообразными ресурсами, которые она может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. При этом, если компания осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее и оригинальнее конкурентов, то ей гарантирован стратегический успех. [4]

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной. [5]

1.2. Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли, в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому - то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм - конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала, и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой, воздействующей на отрасль, является угроза появления товаров - заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.