Файл: Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.pdf

Уровень конкуренции с товаром - заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т. е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм - продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам - продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой, воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм - поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок. [6]

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли, будет относительно низким. И, напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее — смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества.

1. Вновь пришедшие на рынок фирмы лишают своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу.
2. Наиболее крупные и сильные клиенты способны сами удержать созданные для них стоимостные преимущества.
3. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар (так как это даёт возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей).
4. Наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю.
5. В результате конкурентной борьбы, например, при^ проникновении на рынок новых фирм, стоимостные преимущества либо переходят покупателям (в форме снижения уровня цен), либо происходит увеличение затрат на конкурентную борьбу (то есть на усовершенствование производственных мощностей, разработку новой продукции, рекламу, маркетинг).

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь ее управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная (способствует расширению спроса), то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными. [7]

На этом этапе определяются позиции предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть ориентированы на долговременные цели, увязаны по ресурсам и времени, а также должны эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Вместе с определением общей, корпоративной стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и функциональных стратегий. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

Важным в процессе стратегического управления является определение приоритетов развития фирмы, на которые будут направлены ее главные усилия и ресурсы. Приоритеты могут касаться выделения привлекательных рыночных секторов, продукции, организационных построений и др.

В общем виде стратегии развития могут быть структурированы следующим образом:

• корпоративные: стратегии, являющиеся общими для всех подразделений фирмы;
• стратегии бизнеса: по направлениям деятельности организации;
• функциональные: стратегии развития отдельных сторон деятельности организации (маркетинга, научных исследований, персонала и др.).

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

Реализация стратегии фирмы зависит от эффективности системы стратегических изменений, главными из которых являются изменения в организационной структуре и организационной культуре. [1]

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей, в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. [7]

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. [8]

Определение стратегии развития организации, а, соответственно, стратегических, тактических, операционных целей и задач, определяется факторами конкурентоспособности и потенциала организации. Все три составляющие находятся в непрерывной взаимосвязи и оказывают постоянное влияние друг на друга. В связи с этим, именно системный подход позволяет выработать оптимальные решения.

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, составляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ЦКТ «Векус»

ООО «ЦКТ «Векус» - производственно-торговое предприятие, основанное в 2009 году. На сегодняшний день является одной из лидирующих компаний в области обеспечения предприятий компьютерной техникой, оргтехникой и программным обеспечением по всей России.

ООО «ЦКТ «Векус» осуществляет обеспечение компьютерной техникой государственных и коммерческих предприятий, таких как Газпром, Газпром-нефть, Северсталь, торговая сеть Магнит, ФНС, Пассажиравтотранс, Уралкалий, Магнитогорский Металлургический Комбинат.

Генеральным директором ООО «ЦКТ «Векус» является Сорокин Олег Геннадьевич.

Уставный капитал по состоянию на 26 мая 2019 г. составляет

Учредители по данным ЕГРЮЛ на май 2019: Сорокин Олег Геннадьевич (доля участия – 1/3); Кудряшов Юрий Геннадьевич (доля участия – 1/3); Великанов Дмитрий Валентинович (доля участия – 1/3).

Финансирование компании формируется в результате исполнения поставок заказчикам.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость увеличения выручки и прибыли организации, рост продаж, рост исполнения заказов с целью увеличения финансирования и дальнейшего роста предприятия.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1. Финансовые ресурсы.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «ЦКТ «Векус» за 2017 - 2018 год по данным отчетности. Показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Экономические показатели работы ООО «ЦКТ «Векус» за 2017 - 2018 г.