Файл: Особенности коммуникаций в организации (Теоретические аспекты коммуникаций в организации ).pdf

Организация, в которой существует профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями работников. Если в этой организации нет профсоюза, он может общаться со своими работниками, чтобы профсоюз не появился. Это всего лишь несколько примеров из множества способов реагирования организации на события и внешние факторы. Мы еще раз подчеркиваем, что обсуждения, встречи, телефонные разговоры, записки, видеокассеты, отчеты и т. д., которые распространяются внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой^[7].

Таким образом, поговорим о видах коммуникации, которые реально существуют на практике.

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации от уровня к уровню в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться в порядке убывания, то есть с более высоких на более низкие уровни. Таким образом, подчиненные уровни управления информируются о текущих задачах, изменениях в приоритетах, конкретных задачах, рекомендуемых процедурах и т. д. Например, вице-президент по производству может сообщать руководителю завода (руководителю среднего звена) о предстоящих изменениях в производство продукта. В свою очередь, руководитель завода обязан информировать подчиненных ему руководителей об особенностях предстоящих изменений.

Помимо обмена по убыванию, организация нуждается в восходящих сообщениях. Например, сотрудник банка может заметить, что новый компьютер иногда заставляет клиента ждать несколько минут дольше, чем раньше, потому что машина периодически «занята» или выключена. Сотрудники могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, что банк эффективно проинформировал каждого сотрудника о том, что «обслуживание клиентов - наша первая задача». В этом случае сотрудники готовы сообщить своему непосредственному руководителю о возникшей проблеме. Об этом руководитель, в свою очередь, должен сообщить операционному менеджеру, а тот - вице-президенту по банковским операциям.

Перенос информации с более низких уровней на более высокие уровни может существенно повлиять на производительность. В одном из реальных примеров инженер разработал более эффективный способ резки листового металла для крыльев самолета и сообщил о своей идее непосредственному руководителю. Если он врывается в свой офис со словами: «Как вы хотите, но вы должны ввести этот новый способ резки», менеджер может отреагировать отрицательно. Но если менеджер решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем следующему, более высокому уровню управления. Изменение требует одобрения менеджера завода или руководителя производства на более высоком уровне.

Есть ситуация, когда что-то, что возникло на самом низком уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, который происходит ради повышения конкурентоспособности организации за счет повышения производительности.

На любом из уровней, перечисленных выше, может быть принято решение отклонить новую идею. Если предположить, что идея действительно хорошая, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически сообщит ему, что организация не поощряет его думать о новаторских предложениях, которые снижают затраты, и разрабатывать аналогичные предложения в будущем. В результате организация может потерять много серьезных возможностей для повышения производительности и экономии средств^[8].

Коммуникация по возрастанию, то есть снизу вверх, также выполняет функцию уведомления верха о том, что делается на нижних уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих или возникающих проблемах и предлагает возможные способы их устранения. Последнее управленческое новшество в коммуникациях по восходящей линии - создание групп работников, которые регулярно, обычно по 1 часу в неделю, собираются, чтобы обсудить и решить проблемы в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы называются кругами качества. Восходящая информация обычно обменивается в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

Во внутриорганизационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальная коммуникация - это обмен информацией между подчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организации. Такое общение может быть нисходящим и восходящим. В нисходящей коммуникации руководитель реализует свои управленческие влияния: приказы, инструкции, рекомендации и т. д. Вертикальная коммуникация вверх - это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации предусматривают передачу информации различного функционального назначения: сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т. д.

Коммуникация между разными отделами. Помимо обмена информацией о нисходящей или восходящей организации, требуются горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними требует координации задач и действий. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, руководство должно гарантировать, что специализированные элементы работают вместе, перемещая организацию в правильном направлении.

Например, представители различных отделов вашей бизнес-школы периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как планирование, занятия, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности, а также в сфере общественных услуг. Аналогичным образом, в больнице обслуживающий и медицинский персонал различных отделов должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации рабочих групп, контроле затрат, новых методах лечения и т. д. В секторе розничной торговли региональные менеджеры по продажам могут периодически встречаться для обсуждения общих вопросов. проблемы, координировать стратегии продаж и обмениваться информацией о продукте. В высокотехнологичных компаниях ключевые менеджеры среднего звена из отделов производства, маркетинга, дизайна и исследований встречаются для координации деятельности по обновлению продукта. Основываясь на базовой технологии, компании могут производить различные продукты, поэтому крайне важно получить информацию о том, чего хочет рынок, через отдел дизайна и исследований. Это позволяет организации поддерживать близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его потребности. Аналогичным образом, производители должны указать причину относительно низкой стоимости внедрения будущих инноваций отдела проектирования и исследований, чтобы дальнейшее производство было оправданным.

Дополнительные преимущества горизонтального общения заключаются в формировании равных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности сотрудников^[9].

Коммуникации руководитель-подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, как уже упоминалось выше. Однако это основная часть коммуникативной активности лидера. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности осуществляется между руководителями и подчиненными.

Некоторые из множества видов обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с выяснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечение участия в решении задач отдела; обсуждение вопросов производительности; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей подчиненных; со сбором информации о пивоварении или реально существующей проблеме; уведомление подчиненного о предстоящем изменении; и понимание идей, улучшений и предложений.

Общение между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным, существует обмен между руководителем и его рабочей группой. Общение с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку все члены группы участвуют в обмене, каждый имеет возможность подумать о новых задачах и приоритетах департамента, о том, как работать вместе, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для этого и других департаментов, о недавних проблемах и достижения, и рационализаторские предложения. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей, чтобы обсудить проблемы, улучшения или ожидающие изменения. Такие равноправные отношения могут помочь повысить удовлетворенность сотрудников своей работой^[10].

Неформальные коммуникации. Канал неформальной коммуникации можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис - известный исследователь, чьи взгляды на общение составляют основу этой главы, - обнаружил, что происхождение этого термина восходит ко временам гражданской войны в США. Телеграфные провода, простирающиеся от дерева к дереву, напоминали побеги винограда и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые таким телеграфом, часто подделывают и путают. В конечном счете, стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и информацию как «слухи» (передаваемые через систему секретных сообщений)^[11].

2. Анализ коммуникаций в организации на примере ОАО «Лукойл»

2.1 Общая характеристика организации «Лукойл»

«Лукойл» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «Лукойл» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Компании реализуется в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

«Лукойл» является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1%, в общемировой добыче нефти - около 2,4%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18,6% общероссийской добычи и 18,9% общероссийской переработки нефти.

В секторе разведки и добычи «Лукойл» располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. «Лукойл» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.

В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты - Кандым - Хаузак - Шады в Узбекистане и Шах-Дениз в Азербайджане.

«Лукойл» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 45,1 млн т/год нефти. За рубежом Компании принадлежат НПЗ в Болгарии, Румынии и Украине, а также 49% -ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия) и 45% -я доля в НПЗ TRN (Нидерланды). Совокупная мощность зарубежных НПЗ Компании составляет 26,4 млн т/год нефти. В 2009 году на НПЗ Компании (с учетом долей в переработке на комплексах ISAB и TRN) было переработано 62,70 млн т нефти, в том числе на российских - 44,46 млн т.

В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008-2017 годы в ОАО «Лукойл» был создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика».

2.2 Внешние коммуникации в ОАО «Лукойл»

Процесс коммуникаций в компании ОАО «Лукойл» является очень разнонаправленным и весьма своеобразным. Цель как внешних, так и внутренних коммуникаций ОАО «Лукойл» - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия (рисунок 1).