Файл: Организационное изменение: основные источники и механизмы.pdf

Таким образом, компании важно определить структуру пакета ценности: базовую часть (потребительские свойства) и дифференцирующую часть (выгодные преимущества), за счет которой и создается/позиционируется добавленная ценность для клиента.

Примером дифференцирующей части могут стать следующие составляющие качества услуг:

• высокое качество медицинских услуг, включающее в себя:
  • современные технологии лечения;
  • новейшие и производительные приборы;
  • безболезненно и быстро для клиента;
  • наличие собственной лаборатории (более высокая достоверность трактовки лабораторных результатов);
• надежность, составляющими которой являются:
  • высокая квалификация врачей;
  • проверенные методы работы;
  • работа врачей на результат;
  • богатый опыт обслуживания сотрудников ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»;
  • гарантийный срок там, где он применим;
• ориентация на клиента, в том числе:
  • встреча пациента и его сопровождение во время пребывания в клинике;
  • наличие удобных зон ожидания;
  • информационное сопровождение клиента;
  • информирование клиента о предстоящем приеме посредством средств связи при его желании;
  • наличие всех врачей, востребованных пациентом;
  • наличие программ лояльности;
  • внимательное отношение персонала клиники к клиентам;
  • «дружественный» интерьер клиники;
• высокая скорость обслуживания, обеспечиваемая за счет следующих факторов:
  • возможность записаться на прием к врачу на удобное время в удобный день;
  • минимальное время ожидания с момента звонка до момента приема (если прием пациенту необходим срочно);
  • отсутствие очередей;
  • время, которое врач тратит на пациента.

В совокупности эти и другие дифференцирующие составляющие услуг клиники означают перенос основной добавляемой ценности на нематериальные активы и, значит, потребность в сильной коммуникационной программе.

Главными заинтересованными лицами, осуществляющими инвестиции в проект, являются учредители компании. Также заинтересованной стороной является банк, финансирующий проект выдачей кредита.

3.2 Оценка и выбор оптимальной альтернативы

Итак, успешная комплексная реализация стратегии позволит клинике частично добиться поставленных финансовых целей и увеличить денежный поток за счет вложения ограниченных денежных ресурсов и улучшения внутренних процессов. В то же время, учитывая:

- изначальное «зауживание» целевых сегментов рынка в силу ограниченности средств и ресурсов;

- ограничения рынка;

- более очевидный потенциал и привлекательность других сегментов рынка, продемонстрированных портфельным анализом;

- риски и отклонения в реализации исключительно стратегии-минимум;

- давление поставленных целей, совокупное достижение которых возможно только при максимальном проникновении на рынок (cм. SWOT-анализ);

- необходимость значительно увеличить совокупную выручку, если перед клиникой стоит задача долгосрочного существования.

3.3 Реализация решения

Само отсутствие формализации целей компании на всех уровнях приводит к следующим последствиям:

- Персонал не может сформулировать личные цели и показатели, а значит:

- мотивирован не на результат и соответствующее вознаграждение (т.е. собственную проактивную работу), а на случайный поток клиентов по принципу «чем больше, тем лучше» и получение собственной выгоды за счет сложившейся высокой ценовой премии;

- это априори замещает лояльность персонала к компании (клиника как поставщик стабильных взаимоотношений «усилия – результат-вознаграждение») на лояльность к заработной плате (клиника как поставщик взаимоотношений «некие усилия – благоприятное вознаграждение в силу высокой стоимости услуг и наличия большого корпоративного клиента»);

- В результате, сама система функционирования персонала не является рыночной, а значит, персонал полагается только на «руководство сверху» и не вовлечен в сознательное создание имиджа клиники за счет личных продаж/уровня обслуживания каждого специалиста.

- Таким образом, на фоне неравномерной загрузки врачебного персонала, и отсутствия привязки мотивации к показателям эффективности, врачи разделяются на две группы: 1. инертные ‑ обслуживающие тех, кто придет и 2. активные, наработавшие собственную базу клиентов с рынка, и тем самым зарабатывающих себе на жизнь. В результате дельта потоков выручки по направлениям зависит от конкретного врача, но не связана с целями клиники, а значит, не управляется.

Итого, отсутствие сформулированных целей в компании и целеполагания по функциональным уровням, на фоне разрозненных личных мотиваций персонала, не позволяют менеджменту превентивно контролировать достижение целей и выявлять причины отклонений, а значит, принимать необходимые корректирующие действия.

Заключение

Итак, стратегия проникновения на новые сегменты предполагает начало формирования рыночной среды в клинике, где необходимое увеличение совокупной выручки будет достигаться уже не за счет основного исторического клиента, а за счет обслуживания потребностей рынка, а именно привлечения и удержания новых пациентов. Отсутствие четких целей на текущий момент не позволяет клинике задать систему координат для понимания

1. что значит дополнительная выручка (сколько?)

2. как ее достичь и каких клиентов привлекать (ресурсы, результативность по направлениям и сегментам)

3. насколько успешно мы привлекаем клиентов (показатели эффективности) и, главное

4. какие действия принять? (величины отклонений и причины невыполнения целей).

Таким образом, разработка системы целеполагания становится драматически необходимой для клиники, так как позволит ей регулярно оценивать эффективность стратегии и осуществлять превентивное управление.

Список литературы

1. Астафьева Л.И. Управление программами стратегических изменений как инновация управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 5. С. 59-62.
2. Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2015. № 12-4. С. 572-574.
3. Богданова Э.Н. К вопросу об управлении изменениями в современной организации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 11 (59). С. 10.
4. Божко Л.М. Применение проектного подхода в управлении организационными изменениями: ограничения и перспективы // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2016. № 1-1. С. 108-113.
5. Божко Л.М. Развитие процессного, системного и ситуационного подходов в управлении организационными изменениями // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1-2. С. 531-536.
6. Божко Л.М. Риск-менеджмент в управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2016. № 1. С. 22-28.
7. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2016. Т. 11. № 1.2. С. 216-223.
8. Голубева Е.А. Системный подход к управлению изменениями в проекте на предприятиях транспортного строительства // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2016. № 1 (15). С. 52-55.
9. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт- Петербургского ун-иверситета. Серия "Менеджмент". 2012. № 1. C.76-92.
10. Добровольская Т.С. Влияние ресурсных ограничений на принятие решения системой управления по изменению структуры объекта управления // Труды Одесского политехнического университета. 2015. № 3 (42). С. 102-110.
11. Иванычева Т.А. Формирование компетентностного стиля управления на основе освоения технологии управления организационными изменениями в сфере образования // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 2-2. С. 153-154.
12. Катунина И.В. Трансформационное лидерство в управлении стратегическими изменениями на предприятиях железнодорожного транспорта // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. 2016. № 2 (36). С. 112-117.
13. Ким С.А. О новом подходе к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2015. № 11 (68). С. 53-59.
14. Козлова О.А., Кривенко Н.В. Концептуальные подходы к управлению изменениями в организациях здравоохранения // Дискуссия. 2016. № 5 (46). С. 44-48.
15. Кравцов А.О. Использование активных методов в обучении управлению изменениями // Вестник Балтийской педагогической академии. 2016. № 113. С. 173-177.
16. Милёхина О.В., Адова И.Б. Подходы к управлению людьми в организации: генезис в условиях непрерывных изменений // Проблемы современной экономики. 2016. № 1 (49). С. 91-96.
17. Полынова Л.В. Изменение корпоративной культуры предприятия в период реорганизации // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. 2012. № 1. С. 140-145.
18. Свергун О.Ю. Методические подходы к управлению изменениями в медицинской организации // Главная медицинская сестра. 2015. № 3. С. 68-80.
19. Ташлыкова Е.В., Черемных Д.Н. Подходы и модели к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях // Молодой ученый. 2016. № 1. С. 432-435.
20. Фламгольц Э., Рэнд И. Управление стратегическими изменениями от теории к практике. М. : Эксмо, 2012;
21. Хансевяров Р.И. Инструменты экономического механизма инновационнотехнологического развития экономики // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства. 2012. № 1. С. 161-164
22. Шермет М.А. Управление изменениями. М. : "Дело" АНХ, 2010.

Приложения

Приложение 1

SWOT-анализ

Приложение 2

Объем продаж за последние шесть периодов

Приложение 3

Расчет значений для матрицы БКГ